angetdemon
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de rien, j'ai pas totalement finis, mais je vais m'y remettre :happy:
Forum des BTS
Fiches économie d'entreprise
- Auteur de la discussion angetdemon
- Date de début
ptitboutdesucre
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c'est vraiment super ce que tu fais, un immense merci et encore chapeau !!! :aplause: :aplause: :aplause:
angetdemon
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merci les filles, je continu de finir le programme demain. Bonne révision a vous toutes :kiss:
angetdemon
New Member
Fiche 20 : L’analyse organisationnelle
Introduction :
L’efficacité d’une stratégie dépend de l’adaptation des ressources et des compétences existantes aux objectifs stratégiques futurs. Cette adaptation rend indispensable l’évaluation du potentiel humain et organisationnel et du potentiel de financement.
1° Evaluation et la mobilisation des ressources
A) Evaluation des ressources et des compétences
- Cette évaluation consiste à conduire une évaluation quantitative et qualitative de ses ressources fondamentales (logistiques, technologiques..) et une évaluation de ses compétences (expériences…).
- Les compétences fondamentales sont à l’origine des avantages concurrentiels durables de l’entreprise.
B) Adaptation des ressources aux perspectives stratégiques
- L’étalonnage consiste à comparer les compétences de l’entreprise avec celles de la concurrence.
- Il s’agit d’analyser puis de redéfinir les activités et les fonctions de l’entreprise à ravers une reconfiguration des processus, ce qui implique soit de simples ajustements structurels et fonctionnels soit des restructurations plus profondes (licenciement).
- Cette reconfiguration conduit les dirigeants à s’interroger sur les activités que l’entreprise va conserver et sur celles qui seront supprimées en interne et donc « externalisées ».
- La faisabilité d’une stratégie consiste à déterminer si l’entreprise possède les ressources et les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.
2° Le potentiel humain et organisationnel
A) Evaluation des compétences humaines
- L’évaluation et la mobilisation des compétences s’expriment à travers l’individualisation des rapports de travail, ce qui pose le problème de la définition des éléments d ‘évaluation des compétences.
- Cette mobilisation des compétences par l’individualisation risque de mettre en concurrence des employés de même qualification, de remettre en cause l’unité du groupe de travail face à un projet collectif.
B) Degré de flexibilité fonctionnelle et organisationnelle
- La flexibilité peut être définie comme sa capacité à adapter la nature et les conditions d’emploi aux midifications de l’environnement et comme son aptitude à réagir aux fluctuations des marchés.
- La flexibilité interne comprend : la flexibilité du temps de travail qui consiste à faire coincider le volume de travail effectivement utilisé ( aménagement du tps de W …) et la flexibilité fonctionnelle et organisationnelle.
- La flexibilité externe suppose la flexibilité des effectifs (recours au CDD…).
3° Le potentiel de financement interne et externe
Les sources de financement :
- le financement interne prend appui sur les capitaux ou fond propres de l’entreprise ex : autofinancement
- le financement externe rend nécessaire l’intervention d’acteurs extérieurs :
o Augmentation du capital social par nouveaux apports des actionnaires ou des associés
o Emprunt obligataire : emprunt à long terme (5 à 15 ans) souscrit par des prêteurs (obligataires) et représenté par des titres de créance appelés OBLIGATIONS.
o Recherche des capitaux auprès de sociétés de capital-risque qui financent les projets avec la perspective d’en tirer d’importantes plus-value à la revente des titres.
o Endettement auprès d’établissements bancaires spécialisés
o Contrat de crédit bail ( contrat de location avec option d’achat)
Introduction :
L’efficacité d’une stratégie dépend de l’adaptation des ressources et des compétences existantes aux objectifs stratégiques futurs. Cette adaptation rend indispensable l’évaluation du potentiel humain et organisationnel et du potentiel de financement.
1° Evaluation et la mobilisation des ressources
A) Evaluation des ressources et des compétences
- Cette évaluation consiste à conduire une évaluation quantitative et qualitative de ses ressources fondamentales (logistiques, technologiques..) et une évaluation de ses compétences (expériences…).
- Les compétences fondamentales sont à l’origine des avantages concurrentiels durables de l’entreprise.
B) Adaptation des ressources aux perspectives stratégiques
- L’étalonnage consiste à comparer les compétences de l’entreprise avec celles de la concurrence.
- Il s’agit d’analyser puis de redéfinir les activités et les fonctions de l’entreprise à ravers une reconfiguration des processus, ce qui implique soit de simples ajustements structurels et fonctionnels soit des restructurations plus profondes (licenciement).
- Cette reconfiguration conduit les dirigeants à s’interroger sur les activités que l’entreprise va conserver et sur celles qui seront supprimées en interne et donc « externalisées ».
- La faisabilité d’une stratégie consiste à déterminer si l’entreprise possède les ressources et les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.
2° Le potentiel humain et organisationnel
A) Evaluation des compétences humaines
- L’évaluation et la mobilisation des compétences s’expriment à travers l’individualisation des rapports de travail, ce qui pose le problème de la définition des éléments d ‘évaluation des compétences.
- Cette mobilisation des compétences par l’individualisation risque de mettre en concurrence des employés de même qualification, de remettre en cause l’unité du groupe de travail face à un projet collectif.
B) Degré de flexibilité fonctionnelle et organisationnelle
- La flexibilité peut être définie comme sa capacité à adapter la nature et les conditions d’emploi aux midifications de l’environnement et comme son aptitude à réagir aux fluctuations des marchés.
- La flexibilité interne comprend : la flexibilité du temps de travail qui consiste à faire coincider le volume de travail effectivement utilisé ( aménagement du tps de W …) et la flexibilité fonctionnelle et organisationnelle.
- La flexibilité externe suppose la flexibilité des effectifs (recours au CDD…).
3° Le potentiel de financement interne et externe
Les sources de financement :
- le financement interne prend appui sur les capitaux ou fond propres de l’entreprise ex : autofinancement
- le financement externe rend nécessaire l’intervention d’acteurs extérieurs :
o Augmentation du capital social par nouveaux apports des actionnaires ou des associés
o Emprunt obligataire : emprunt à long terme (5 à 15 ans) souscrit par des prêteurs (obligataires) et représenté par des titres de créance appelés OBLIGATIONS.
o Recherche des capitaux auprès de sociétés de capital-risque qui financent les projets avec la perspective d’en tirer d’importantes plus-value à la revente des titres.
o Endettement auprès d’établissements bancaires spécialisés
o Contrat de crédit bail ( contrat de location avec option d’achat)
angetdemon
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Fiche 21 : Les stratégies de métier
Introduction:
Les stratégies de métier se déclinent à partir de 2 grandes logiques : la SPECIALISATION qui prend appui sur les compétences fondamentales de l’entreprise et vise à renforcer des domaines d’activités existants et la DIVERSIFICATION qui implique un engagement de l’entreprise sur de nouveau domaine d’activité.
1° Les stratégies de spécialisation
A) Notion de spécialisation
- La spé s’inscrit dans le cadre d’un domaine d’activités spécifiques que l’entreprise souhaite valoriser au point d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant et durable. Il s’agit donc d’accroître les compétences fondamentales de l’entreprise sur un marché ou un segment stratégique porteur de débouchés.
- La spé est engagée sur des segments stratégiques ou des marchés e phase de croissance et dont les perspectives de développement sont prévisibles
B) Les grandes orientations de la spécialisation
- L’entreprise mobilise et exploite ses compétences soit pour consolider et protéger sa position, soit pour recentrer sa position, soit pour étendre sa position ( part de marché, concurrence..).
- La consolidation de position vise à préserver la position concurrentielle et à garantir le maintien des parts de marché.
- Le recentrage sur un seul domaine d’activités implique l’abandon d’autres domaines pour lesquelles l’entreprise ne détient pas les compétences nécessaires au succès. Celles acquises sur le métier principal sont ainsi renforcées (focalisation) = recentrage
- La pénétration de marché consiste à accroître les parts de marché
- Les compétences sont liées à la qualité, l’innovation, la mercatique (compétitivité hors-coût).
C) Avantages et inconvénients principaux
- AVANTAGES :
Þ Effets de synergie
Þ Connaître ses clients
Þ Atteindre la taille critique
Þ Obtenir des coûts plus faibles grâce aux économies d’échelles
Þ Développer des compétences par l’effet d’expérience
- INCONVENIENTS :
Þ Dépendance des changements et des mutations de l’environnement
Þ Existence d’une veille stratégique informationnelle
Þ Risques liés à la spécialisation augmentent lorsque le domaine ou le métier se trouve en phase de maturité ou en phase de déclin, ce qui accroît la fragilité de la position concurrentielle.
2° Les stratégies de diversification
A) La notion de diversification
- La divers consiste pour l’entreprise à développer ses compétences sur des marchés nouveaux avec de nouvelles activités, création de nouveaux marchés, capacité à innover pour répondre aux besoins.
- La divers de l’E s’opère suivant différentes modalités stratégiques passant la plus souvent par l’intégration
B) Typologie selon la nature des activités existantes et nouvelles
- La diversification concentrique (verticale) suppose le déploiement vers de nouvelles activités présentant des points communs avec les activités existantes.
- La diversification conglomérale implique l’absence de point commun, totale indépendance
C) Typologie selon la position concurrentielle
- La diversification de placement suppose l’existence d’une rentabilité financière obtenue à partir d’une position concurrentielle forte sur un segment stratégique dont la croissance est soutenue.
- La diversification de confortement concerne les entreprises disposant d’une position concurrentielle moyenne et difficile a améliorer sur un segment stratégique présentant des perspectives de croissance stables mais moyennes. Elle peut accroître ses synergies .
- La diversification de redéploiement s’applique à l’entreprise s’imposant avec force sur un segment stratégique vieillissant. L’entreprise recherche de nouveaux segments stratégiques et exploite ses compétences sur de nouveaux domaines d’activités
- La diversification de survie s’ impose à l’entreprise qui occupe une position concurrentielle forte sur un segment stratégique dont le déclin est largement engagé.
D) Avantages et inconvénients principaux
- AVANTAGES :
Þ L’E peut se développer sans augmenter les risques de dépendance liés à la spécialisation
Þ Accroître sa rentabilité par la diminution des coûts
Þ Production de synergie
- INCONVENIENTS :
Þ Difficulté de gestion
Þ Risques liés aux changements organisationnels
Þ Mobilisation des ressources
Þ Risque de licenciementConflits sociaux
Introduction:
Les stratégies de métier se déclinent à partir de 2 grandes logiques : la SPECIALISATION qui prend appui sur les compétences fondamentales de l’entreprise et vise à renforcer des domaines d’activités existants et la DIVERSIFICATION qui implique un engagement de l’entreprise sur de nouveau domaine d’activité.
1° Les stratégies de spécialisation
A) Notion de spécialisation
- La spé s’inscrit dans le cadre d’un domaine d’activités spécifiques que l’entreprise souhaite valoriser au point d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant et durable. Il s’agit donc d’accroître les compétences fondamentales de l’entreprise sur un marché ou un segment stratégique porteur de débouchés.
- La spé est engagée sur des segments stratégiques ou des marchés e phase de croissance et dont les perspectives de développement sont prévisibles
B) Les grandes orientations de la spécialisation
- L’entreprise mobilise et exploite ses compétences soit pour consolider et protéger sa position, soit pour recentrer sa position, soit pour étendre sa position ( part de marché, concurrence..).
- La consolidation de position vise à préserver la position concurrentielle et à garantir le maintien des parts de marché.
- Le recentrage sur un seul domaine d’activités implique l’abandon d’autres domaines pour lesquelles l’entreprise ne détient pas les compétences nécessaires au succès. Celles acquises sur le métier principal sont ainsi renforcées (focalisation) = recentrage
- La pénétration de marché consiste à accroître les parts de marché
- Les compétences sont liées à la qualité, l’innovation, la mercatique (compétitivité hors-coût).
C) Avantages et inconvénients principaux
- AVANTAGES :
Þ Effets de synergie
Þ Connaître ses clients
Þ Atteindre la taille critique
Þ Obtenir des coûts plus faibles grâce aux économies d’échelles
Þ Développer des compétences par l’effet d’expérience
- INCONVENIENTS :
Þ Dépendance des changements et des mutations de l’environnement
Þ Existence d’une veille stratégique informationnelle
Þ Risques liés à la spécialisation augmentent lorsque le domaine ou le métier se trouve en phase de maturité ou en phase de déclin, ce qui accroît la fragilité de la position concurrentielle.
2° Les stratégies de diversification
A) La notion de diversification
- La divers consiste pour l’entreprise à développer ses compétences sur des marchés nouveaux avec de nouvelles activités, création de nouveaux marchés, capacité à innover pour répondre aux besoins.
- La divers de l’E s’opère suivant différentes modalités stratégiques passant la plus souvent par l’intégration
B) Typologie selon la nature des activités existantes et nouvelles
- La diversification concentrique (verticale) suppose le déploiement vers de nouvelles activités présentant des points communs avec les activités existantes.
- La diversification conglomérale implique l’absence de point commun, totale indépendance
C) Typologie selon la position concurrentielle
- La diversification de placement suppose l’existence d’une rentabilité financière obtenue à partir d’une position concurrentielle forte sur un segment stratégique dont la croissance est soutenue.
- La diversification de confortement concerne les entreprises disposant d’une position concurrentielle moyenne et difficile a améliorer sur un segment stratégique présentant des perspectives de croissance stables mais moyennes. Elle peut accroître ses synergies .
- La diversification de redéploiement s’applique à l’entreprise s’imposant avec force sur un segment stratégique vieillissant. L’entreprise recherche de nouveaux segments stratégiques et exploite ses compétences sur de nouveaux domaines d’activités
- La diversification de survie s’ impose à l’entreprise qui occupe une position concurrentielle forte sur un segment stratégique dont le déclin est largement engagé.
D) Avantages et inconvénients principaux
- AVANTAGES :
Þ L’E peut se développer sans augmenter les risques de dépendance liés à la spécialisation
Þ Accroître sa rentabilité par la diminution des coûts
Þ Production de synergie
- INCONVENIENTS :
Þ Difficulté de gestion
Þ Risques liés aux changements organisationnels
Þ Mobilisation des ressources
Þ Risque de licenciementConflits sociaux
angetdemon
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Fiche 22 : Les stratégies de développement
Introduction :
Les stratégies de développement visent à élargir les domaines d’activités existants à partir de l’analyse du couple marché/produit. Ce développement des activités à partir du produit ou du marché de l’entreprise peut déboucher par étapes successives sur une stratégie d’internationalisation. Le développement stratégique suppose nécessairement la mise en œuvre d’une croissance interne et/ou externe.
1° Les grands axes des stratégies de développement
A) La stratégie de développement de marchés
- La stratégie de développement de marchés permet à l’entreprise d’élargie ses domaines d’activités selon une perspective géographique (stratégie d’extension géographique)
- Elle peut conduire à des modifications superficielles du produit ou consister à développer de nouveaux usages pour les produits existants (stratégie d’élargissement de la clientèle)
B) La stratégie de développement de produits
- La stratégie de développement de produits consiste pour l’entreprise à modifier plus fondamentalement son offre afin de suivre l’évolution des besoins.
- Elle implique de proposer des produits nouveaux. Ces produits peuvent venir compléter une gamme (extension de gamme) ou une ligne de produits déjà existantes (approfondissement de la ligne).
2° La stratégie d’internationalisation
A) Les déterminants de l’ internationalisation
La stratégie d’internationalisation résulte de facteurs multiples :
- saturation des marchés nationaux
- uniformisation des modes de conso
- diffusion d’un modèle de conso normalisée
- exploitation rapides des innovations technologiques
- recherche des économies d’échelle
- recherche d’une réduction des coûts de production
- recherche d’une réduction des coûts et des délais de transports
- recherche d’une meilleure répartition internationale des activités
- maîtrise des filières d’approvisionnement
- contournement des barrières tarifaires
- développement de commerces intrazones
B) Les grandes phases de la stratégie d’internationalisation
- l’entreprise fait le choix soit de se limiter au marché national par une statégie de pénétration de marché, soit de dégager des économies d’échelle par une internationalisation de ses activités.
- L’entreprise doit valoriser ses compétences fondamentales sur les nouveaux marchés.
- L’entreprise dépasse les relations d’importation et d’exportation pour s’intégrer au secteur d’activité ou au marché à travers le contrôle des réseaux d’approvisionnement et de distribution
- Une stratégie de globalisation des marchés amène l’entreprise à percevoir ses marchés séparés et hétérogènes comme un marché mondial unifié, et à adopter en conséquence une stratégie globale.
3° Les modalités du développement stratégique
A) Nature et atout de la croissance interne
Croissance interne : l’entreprise se développe à l’intérieur de sa structure en augmentant les moyens de production, grâce à l’achat de machines supplémentaires par exemple, financé par l’autofinancement et en recherchant de nouveaux actionnaires.
Elle garantit l’indépendance de l’entreprise, elle limite les risques sociaux .
B) Nature, atouts et limites de la croissance externe
Croissance externe : ACHAT D’ENTREPRISE : Concentration
Þ Horizontale
Þ Verticale
Þ Conglomérale
SES MOYENS :
Þ Fusion ( A + B = C)
Þ Absorption (A + B = A)
AVANTAGES :
Þ partager le contrôle d’une filière
Þ développer des synergies
Þ obtenir des économie d’échelle
Þ partager le coût de l’innovation
INCONVENIENTS :
Þ long, couteux et complexe
Þ remise en cause des modes d’oragnisation, de coordination, de gestion…
Þ déséconomies d’échelles
Þ restructuration (licenciement)
Þ conflits sociaux
Introduction :
Les stratégies de développement visent à élargir les domaines d’activités existants à partir de l’analyse du couple marché/produit. Ce développement des activités à partir du produit ou du marché de l’entreprise peut déboucher par étapes successives sur une stratégie d’internationalisation. Le développement stratégique suppose nécessairement la mise en œuvre d’une croissance interne et/ou externe.
1° Les grands axes des stratégies de développement
A) La stratégie de développement de marchés
- La stratégie de développement de marchés permet à l’entreprise d’élargie ses domaines d’activités selon une perspective géographique (stratégie d’extension géographique)
- Elle peut conduire à des modifications superficielles du produit ou consister à développer de nouveaux usages pour les produits existants (stratégie d’élargissement de la clientèle)
B) La stratégie de développement de produits
- La stratégie de développement de produits consiste pour l’entreprise à modifier plus fondamentalement son offre afin de suivre l’évolution des besoins.
- Elle implique de proposer des produits nouveaux. Ces produits peuvent venir compléter une gamme (extension de gamme) ou une ligne de produits déjà existantes (approfondissement de la ligne).
2° La stratégie d’internationalisation
A) Les déterminants de l’ internationalisation
La stratégie d’internationalisation résulte de facteurs multiples :
- saturation des marchés nationaux
- uniformisation des modes de conso
- diffusion d’un modèle de conso normalisée
- exploitation rapides des innovations technologiques
- recherche des économies d’échelle
- recherche d’une réduction des coûts de production
- recherche d’une réduction des coûts et des délais de transports
- recherche d’une meilleure répartition internationale des activités
- maîtrise des filières d’approvisionnement
- contournement des barrières tarifaires
- développement de commerces intrazones
B) Les grandes phases de la stratégie d’internationalisation
- l’entreprise fait le choix soit de se limiter au marché national par une statégie de pénétration de marché, soit de dégager des économies d’échelle par une internationalisation de ses activités.
- L’entreprise doit valoriser ses compétences fondamentales sur les nouveaux marchés.
- L’entreprise dépasse les relations d’importation et d’exportation pour s’intégrer au secteur d’activité ou au marché à travers le contrôle des réseaux d’approvisionnement et de distribution
- Une stratégie de globalisation des marchés amène l’entreprise à percevoir ses marchés séparés et hétérogènes comme un marché mondial unifié, et à adopter en conséquence une stratégie globale.
3° Les modalités du développement stratégique
A) Nature et atout de la croissance interne
Croissance interne : l’entreprise se développe à l’intérieur de sa structure en augmentant les moyens de production, grâce à l’achat de machines supplémentaires par exemple, financé par l’autofinancement et en recherchant de nouveaux actionnaires.
Elle garantit l’indépendance de l’entreprise, elle limite les risques sociaux .
B) Nature, atouts et limites de la croissance externe
Croissance externe : ACHAT D’ENTREPRISE : Concentration
Þ Horizontale
Þ Verticale
Þ Conglomérale
SES MOYENS :
Þ Fusion ( A + B = C)
Þ Absorption (A + B = A)
AVANTAGES :
Þ partager le contrôle d’une filière
Þ développer des synergies
Þ obtenir des économie d’échelle
Þ partager le coût de l’innovation
INCONVENIENTS :
Þ long, couteux et complexe
Þ remise en cause des modes d’oragnisation, de coordination, de gestion…
Þ déséconomies d’échelles
Þ restructuration (licenciement)
Þ conflits sociaux
angetdemon
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Fiche 23 : Les modalités statégiques
Introduction :
Les modalités stratégiques définissent les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les choix stratégiques de l’entreprise en terme de développement et de métier. L’entreprise peut choisir entre diverses options : être offensive, se démarquer, s’associer ou mieux maîtriser son métier.
1° Les stratégies concurrentielles
Porter définit 3 grandes modalités stratégiques qui permettent de surclasser la concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spécifique :
- DIFFERENCIATION : caractère unique perçu par le client : concurrence monopolistique ( produits différents de ceux des concurrents)
- DOMINATION PAR LES COUTS (prix + bas que ceux du concurrent)
- FOCALISATION (se focaliser sur 1 niche)
A) Les stratégies de domination par les coûts
- L’entreprise va proposer les prix les plus bas et maîtriser l’ensemble de ses coûts.
- Elle réalise des économies d’échelle et bénéficie de l’effet d’apprentissage
- Les gains de productivité peuvent aussi être obtenu par une stratégie d’efficience (efficacité) pour améliorer le processus de production ( innovation..)
- L’entreprise s’adapte à un produit standard mais il n’est pas à l’abri d’une innovation ou d’un produit de substitution
B) Les stratégies de différenciation
- La différenciation procure un avantage concurrentiel et permet 1 plus grande souplesse dans la politique de prix.
- Elle peut avoir plusieurs fondements : innovation, image de marque, politique de qualité, réponse à un besoin spécifique, simplification du produit.
C) Les stratégies de focalisation
- elle consiste à concentrer les forces de l’entreprise sur un segment très étroit du marché
- L’entreprise doit choisir une niche sans concurrent ou presque, ou elle pourra développer une différenciation par les coûts.
- Cette stratégie est réservée aux entreprises qui disposent de ressources limitées ou qui contrôlent leur taille, mais elle est risquée car le segment peut toujours être remis en cause.
2° Les stratégies relationnelles
Elles consistent à modifier le jeu concurrentiel en recherchant alliance ou regroupement avec les partenaires et les concurrents.
A) Les stratégies d’impartition = partenariat (partager une partie)
Ce sont des stratégies de partenariat entre firmes qui disposent d’activités complémentaires et qui cherchent à renforcer leur compétitivité. (externalisation et sous-traitance).
Les objectifs de l’impartition :
- réduire ses coûts
- limiter ses contraintes de gestion
- accroître sa flexibilité
- effet de synergie
Les principales formes de l’impartition :
- la sous-traitance : une entreprise donneur d’ordres, confie une partie de sa production ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous traitant.
- La filiale mixte : c’est une société en copropriété constituée par 2 ou plusieurs entreprises qui créent une filiale commune pour partager les coûts et les risques tout en facilitant la pénétration d’un marché.
- Le GIE : Des entreprises décident de mettre leurs moyens en commun autour d’un objectif précis ( ex : publicité commune.)
- L’externalisation des services auxiliaires : c’est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre entreprise la responsabilité d’une de ses fonctions annexes (ex : la restauration)
- La concession : contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente de ses produits moyennant des conditions comme généralement l’exclusivité. Ex : concession automobile
- L’accord de licence : c’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre entreprise.
- La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre, en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et des services.
- Le portage : Une PME qui souhaite exporter utilise, moyennant une commission, le réseau commercial d’une grande entreprise.
B) Les stratégies d’intégration
Cette stratégie résulte en général d’un regroupement d’entreprises et d’une croissance externe.
L’intégration peut s’effectuer vers l’amont lorsque l’entreprise intègre des activités liées à la production ( ex : rachat d’un fournisseur), ou vers l’aval lorsqu’elle développe ses activités de distribution ( ex : rachat d’un détaillant).
L’entreprise maîtrise mieux son métier, contrôle ses activités t bénéficie de synergies. Cependant, elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité ou en récession (en déclin).
Introduction :
Les modalités stratégiques définissent les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les choix stratégiques de l’entreprise en terme de développement et de métier. L’entreprise peut choisir entre diverses options : être offensive, se démarquer, s’associer ou mieux maîtriser son métier.
1° Les stratégies concurrentielles
Porter définit 3 grandes modalités stratégiques qui permettent de surclasser la concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spécifique :
- DIFFERENCIATION : caractère unique perçu par le client : concurrence monopolistique ( produits différents de ceux des concurrents)
- DOMINATION PAR LES COUTS (prix + bas que ceux du concurrent)
- FOCALISATION (se focaliser sur 1 niche)
A) Les stratégies de domination par les coûts
- L’entreprise va proposer les prix les plus bas et maîtriser l’ensemble de ses coûts.
- Elle réalise des économies d’échelle et bénéficie de l’effet d’apprentissage
- Les gains de productivité peuvent aussi être obtenu par une stratégie d’efficience (efficacité) pour améliorer le processus de production ( innovation..)
- L’entreprise s’adapte à un produit standard mais il n’est pas à l’abri d’une innovation ou d’un produit de substitution
B) Les stratégies de différenciation
- La différenciation procure un avantage concurrentiel et permet 1 plus grande souplesse dans la politique de prix.
- Elle peut avoir plusieurs fondements : innovation, image de marque, politique de qualité, réponse à un besoin spécifique, simplification du produit.
C) Les stratégies de focalisation
- elle consiste à concentrer les forces de l’entreprise sur un segment très étroit du marché
- L’entreprise doit choisir une niche sans concurrent ou presque, ou elle pourra développer une différenciation par les coûts.
- Cette stratégie est réservée aux entreprises qui disposent de ressources limitées ou qui contrôlent leur taille, mais elle est risquée car le segment peut toujours être remis en cause.
2° Les stratégies relationnelles
Elles consistent à modifier le jeu concurrentiel en recherchant alliance ou regroupement avec les partenaires et les concurrents.
A) Les stratégies d’impartition = partenariat (partager une partie)
Ce sont des stratégies de partenariat entre firmes qui disposent d’activités complémentaires et qui cherchent à renforcer leur compétitivité. (externalisation et sous-traitance).
Les objectifs de l’impartition :
- réduire ses coûts
- limiter ses contraintes de gestion
- accroître sa flexibilité
- effet de synergie
Les principales formes de l’impartition :
- la sous-traitance : une entreprise donneur d’ordres, confie une partie de sa production ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous traitant.
- La filiale mixte : c’est une société en copropriété constituée par 2 ou plusieurs entreprises qui créent une filiale commune pour partager les coûts et les risques tout en facilitant la pénétration d’un marché.
- Le GIE : Des entreprises décident de mettre leurs moyens en commun autour d’un objectif précis ( ex : publicité commune.)
- L’externalisation des services auxiliaires : c’est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre entreprise la responsabilité d’une de ses fonctions annexes (ex : la restauration)
- La concession : contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente de ses produits moyennant des conditions comme généralement l’exclusivité. Ex : concession automobile
- L’accord de licence : c’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre entreprise.
- La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre, en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et des services.
- Le portage : Une PME qui souhaite exporter utilise, moyennant une commission, le réseau commercial d’une grande entreprise.
B) Les stratégies d’intégration
Cette stratégie résulte en général d’un regroupement d’entreprises et d’une croissance externe.
L’intégration peut s’effectuer vers l’amont lorsque l’entreprise intègre des activités liées à la production ( ex : rachat d’un fournisseur), ou vers l’aval lorsqu’elle développe ses activités de distribution ( ex : rachat d’un détaillant).
L’entreprise maîtrise mieux son métier, contrôle ses activités t bénéficie de synergies. Cependant, elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité ou en récession (en déclin).
angetdemon
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Fiche 24 : la planification et le contrôle de la stratégie
Introduction :
La planification stratégique est un processus formalisé de mise en œuvre des décisions stratégiques. Du plan stratégique au plan opérationnel, ce processus suit différentes phases d’élaboration qui aboutissent nécessairement au contrôle des réalisations.
1° La planification stratégique
A) Le concept de planification
- La planification s’inscrit dans une démarche méthodique visant à la conception, à l’élaboration et à la réalisation de plans et de programmes d’actions nécessaires au déploiement de la stratégie.
- Le plan stratégique récapitule les grandes orientations que l’entreprise souhaite engager sur le long et le moyen terme afin de modifier, d’améliorer ou de consolider sa position concurrentielle.
- Les plans opérationnels mettent en œuvre le déploiement opérationnel du plan stratégique
- Répartition et affectation des ressources disponibles par l’intermédiaire de plans opérationnels
- Après confrontation, ces plans fonctionnels sont validés et se déclinent alors en programme d’actions
B) Les grandes phases du processus de planification
- Définition des options stratégique :
o résulte des résultats des analyses concurrentielles, technologique et organisationnelle. Ces grandes orientations stratégiques s’expriment dans le plan stratégique complété par des plan spécifiques
- La simulation, le diagnostique et le choix des hypothèse a retenir
o Les hypothèse retenues et exposées dans le plan stratégique font alors l’objet de simulations économiques e financières permettant de vérifier les probabilités et les conditions de réussite des options stratégiques.
- L’édition des plans opérationnels et leur traduction budgétaire
o Edition de plans opérationnels allant du plan à moyen terme à des plans d’action à court terme.
2° Le contrôle des réalisations
A) La nécessité du contrôle
Il faut évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise, corriger les écarts pour atteindre l’objectif.
Le processus de contrôle consiste à évaluer en permanence la différence entre les réalisations et les prévisions.
B) Les niveaux de contrôle
- contrôle stratégique : permet de vérifier les chances de réussites des objectifs stratégiques définis dans le plan stratégique ;
- contrôle de gestion : permet de vérifier le pertinence, la cohérence et la faisabilité des objectifs opérationnels
- contrôle budgétaire : permet de vérifier les budgets qui traduisent en langage économique et comptable les objectifs opérationnels. L’analyse porte sur l’écart entre les prévisions et les réalisations.
- Contrôle opérationnel : permet de vérifier les réalisations de manière automatisée (informatisée.)[/]
C) Les grands types de contrôle
- Le contrôle est opéré avant l’action corrective ; l’objectif est d’améliorer l’efficacité des plans en anticipant leurs conditions de réalisation de manière à éliminer les corrections a posteriori. Ce contrôle repose nécessairement sur un système de veille informationnelle.
- Le contrôle est effectué pendant l’action corrective : l’objectif est de guider la réalisation des plans et d’assurer ainsi leur encadrement opérationnel. Ce contrôle s’appuie sur des informations réelles et fonctionne comme un système d’alerte permanent.
- Le contrôle est pratiqué après l’action : l’objectif est de mesurer les résultats obtenus sans intention de corriger l’action. Ce contrôle donne lieu à des informations synthétiques et ponctuelles qui seront prise en compte ultérieurement pour définir de nouveaux plans opérationnels. Ex : liste de contrôle
Introduction :
La planification stratégique est un processus formalisé de mise en œuvre des décisions stratégiques. Du plan stratégique au plan opérationnel, ce processus suit différentes phases d’élaboration qui aboutissent nécessairement au contrôle des réalisations.
1° La planification stratégique
A) Le concept de planification
- La planification s’inscrit dans une démarche méthodique visant à la conception, à l’élaboration et à la réalisation de plans et de programmes d’actions nécessaires au déploiement de la stratégie.
- Le plan stratégique récapitule les grandes orientations que l’entreprise souhaite engager sur le long et le moyen terme afin de modifier, d’améliorer ou de consolider sa position concurrentielle.
- Les plans opérationnels mettent en œuvre le déploiement opérationnel du plan stratégique
- Répartition et affectation des ressources disponibles par l’intermédiaire de plans opérationnels
- Après confrontation, ces plans fonctionnels sont validés et se déclinent alors en programme d’actions
B) Les grandes phases du processus de planification
- Définition des options stratégique :
o résulte des résultats des analyses concurrentielles, technologique et organisationnelle. Ces grandes orientations stratégiques s’expriment dans le plan stratégique complété par des plan spécifiques
- La simulation, le diagnostique et le choix des hypothèse a retenir
o Les hypothèse retenues et exposées dans le plan stratégique font alors l’objet de simulations économiques e financières permettant de vérifier les probabilités et les conditions de réussite des options stratégiques.
- L’édition des plans opérationnels et leur traduction budgétaire
o Edition de plans opérationnels allant du plan à moyen terme à des plans d’action à court terme.
2° Le contrôle des réalisations
A) La nécessité du contrôle
Il faut évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise, corriger les écarts pour atteindre l’objectif.
Le processus de contrôle consiste à évaluer en permanence la différence entre les réalisations et les prévisions.
B) Les niveaux de contrôle
- contrôle stratégique : permet de vérifier les chances de réussites des objectifs stratégiques définis dans le plan stratégique ;
- contrôle de gestion : permet de vérifier le pertinence, la cohérence et la faisabilité des objectifs opérationnels
- contrôle budgétaire : permet de vérifier les budgets qui traduisent en langage économique et comptable les objectifs opérationnels. L’analyse porte sur l’écart entre les prévisions et les réalisations.
- Contrôle opérationnel : permet de vérifier les réalisations de manière automatisée (informatisée.)[/]
C) Les grands types de contrôle
- Le contrôle est opéré avant l’action corrective ; l’objectif est d’améliorer l’efficacité des plans en anticipant leurs conditions de réalisation de manière à éliminer les corrections a posteriori. Ce contrôle repose nécessairement sur un système de veille informationnelle.
- Le contrôle est effectué pendant l’action corrective : l’objectif est de guider la réalisation des plans et d’assurer ainsi leur encadrement opérationnel. Ce contrôle s’appuie sur des informations réelles et fonctionne comme un système d’alerte permanent.
- Le contrôle est pratiqué après l’action : l’objectif est de mesurer les résultats obtenus sans intention de corriger l’action. Ce contrôle donne lieu à des informations synthétiques et ponctuelles qui seront prise en compte ultérieurement pour définir de nouveaux plans opérationnels. Ex : liste de contrôle
angetdemon
New Member
Fiche 25 : L’entreprise citoyenne
Introduction :
De nos jours, la responsabilité des dirigeants d’entreprise n’est plus limitée à la recherche du profit. L’attitude vis à vis de l’environnement naturel ,humain et social est à pendre en compte. La réputation des entreprises dans ces domaines est même devenue un atout dans la compétition. On parle alors d’entreprise citoyenne.
1° Le rôle de l’entreprise dans la société
La volonté de s’insérer dans son environnement conduit l’entreprise à avoir des responsabilités sociétales .
A) Responsabilité économique
- Répondre aux besoins des consommateurs : le rôle de l’entreprise est de créer des biens et des services, mais l’entreprise citoyenne va aussi s’impliquer dans l’utilité, la qualité et la sécurité des produits proposés.
- Distribuer des revenus : l’entreprise créée des richesses et distribue des revenus. En tant que contribuable elle finance une part importante des dépenses de l’Etat et des collectivités locales. L’entreprise citoyenne s’efforcera de mieux répartir sa valeur ajoutée pour réaliser un partage entre profits et salaires + équitable.
- Aider l’état à réaliser sa politique économique : l’entreprise citoyenne se mettra au service de l’état pour lui permettre de réaliser les objectifs de sa politique économique : création d’emploi pour lutter contre le chômage, stratégie e basse des prix pour diminuer l’inflation, investissement productifs pour relancer la croissance, stratégie offensive de conquête à l’international pour permettre l’équilibre des échanges extérieurs.
B) Responsabilité sociale
- L’emploi : elle apporte sa contribution à la lutte contre le chômage en développant les partenariats avec les entreprises de d’insertion (entreprise de formation : alternance…). Les pouvoirs publics mettent en place de nombreuses mesures (subvention, exonération fiscale)
- La formation : développe la qualification pour + de flexibilité et de motivation, elle accueille des stagiaires et met en place des plans de formation. Pour être plus compétent, polyvalent, productif, adaptabilité, s’adapter aux nouvelles technologies
- L’innovation : l’entreprise mise sur la recherche développement (innovation) pour accroître sa compétitivité, mais aussi pour accélérer les transformations sociales.
C) Responsabilité écologique
- La préservation de l’environnement : cela devient une source de préoccupation majeure pour l’entreprise qui cherche à ne pas dégrader la nature. On parle de développement durable. L’écologie crée des nouveaux marchés (dépollution, recyclage des matériaux…).
- L’aménagement du territoire : l’entreprise doit chercher à s’implanter dans les régions les plus défavorisées pour lutter conte l’exode rural . Pour cela, elles bénéficient le + souvent de subventions de l’état.
D) Responsabilité culturelle
L’entreprise citoyenne cherche à défendre les arts et la culture, elle pratique le mécénat et soutien des projets culturels. Par ailleurs, des exonérations fiscales sont prévues.
2° Concept et enjeux de l’entreprise citoyenne
A) Concept
- La notion de citoyen : appartenance à une communauté humaine mais aussi la participation active à cette communauté. Il comporte un aspect de responsabilité collective car l’intérêt de la société passe au dessus de l’intérêt personnel.
- Les engagements de l’entreprise citoyenne : service de l’homme, respect de l’environnement, partenariat avec les sous-traitant et les municipalités, lutte contre l’exclusion et le retard du Tiers – Monde, actions en matières d’éducation et de formation, intégration européenne.
L’entreprise citoyenne est un acteur économique, social et responsable.
B) Les enjeux
- Obstacle à la citoyenneté :
o Mondialisation et globalisation financière : poussent les E à être + compétitive, délocalisation, restructuration, baisse des salires, substituer du capital au travail, investir su les marchés financiers.
o Création d’une société à 2 vitesses : hausse des inégalités, instabilité de l’emploi, exploitation intensive, abus des travailleur
o Indifférence face aux risques écologique : climat de la planète, énergie polluante..
- L’importance de l’image de marque :
o Les groupes de pressions dénoncent la corruption, la fraude et la destruction de l’environnement (UFC..)
o L’image de marque et la réputation sont primordiales pour les entreprisesLa notion d’entreprise citoyenne devient alors une priorité stratégique
Introduction :
De nos jours, la responsabilité des dirigeants d’entreprise n’est plus limitée à la recherche du profit. L’attitude vis à vis de l’environnement naturel ,humain et social est à pendre en compte. La réputation des entreprises dans ces domaines est même devenue un atout dans la compétition. On parle alors d’entreprise citoyenne.
1° Le rôle de l’entreprise dans la société
La volonté de s’insérer dans son environnement conduit l’entreprise à avoir des responsabilités sociétales .
A) Responsabilité économique
- Répondre aux besoins des consommateurs : le rôle de l’entreprise est de créer des biens et des services, mais l’entreprise citoyenne va aussi s’impliquer dans l’utilité, la qualité et la sécurité des produits proposés.
- Distribuer des revenus : l’entreprise créée des richesses et distribue des revenus. En tant que contribuable elle finance une part importante des dépenses de l’Etat et des collectivités locales. L’entreprise citoyenne s’efforcera de mieux répartir sa valeur ajoutée pour réaliser un partage entre profits et salaires + équitable.
- Aider l’état à réaliser sa politique économique : l’entreprise citoyenne se mettra au service de l’état pour lui permettre de réaliser les objectifs de sa politique économique : création d’emploi pour lutter contre le chômage, stratégie e basse des prix pour diminuer l’inflation, investissement productifs pour relancer la croissance, stratégie offensive de conquête à l’international pour permettre l’équilibre des échanges extérieurs.
B) Responsabilité sociale
- L’emploi : elle apporte sa contribution à la lutte contre le chômage en développant les partenariats avec les entreprises de d’insertion (entreprise de formation : alternance…). Les pouvoirs publics mettent en place de nombreuses mesures (subvention, exonération fiscale)
- La formation : développe la qualification pour + de flexibilité et de motivation, elle accueille des stagiaires et met en place des plans de formation. Pour être plus compétent, polyvalent, productif, adaptabilité, s’adapter aux nouvelles technologies
- L’innovation : l’entreprise mise sur la recherche développement (innovation) pour accroître sa compétitivité, mais aussi pour accélérer les transformations sociales.
C) Responsabilité écologique
- La préservation de l’environnement : cela devient une source de préoccupation majeure pour l’entreprise qui cherche à ne pas dégrader la nature. On parle de développement durable. L’écologie crée des nouveaux marchés (dépollution, recyclage des matériaux…).
- L’aménagement du territoire : l’entreprise doit chercher à s’implanter dans les régions les plus défavorisées pour lutter conte l’exode rural . Pour cela, elles bénéficient le + souvent de subventions de l’état.
D) Responsabilité culturelle
L’entreprise citoyenne cherche à défendre les arts et la culture, elle pratique le mécénat et soutien des projets culturels. Par ailleurs, des exonérations fiscales sont prévues.
2° Concept et enjeux de l’entreprise citoyenne
A) Concept
- La notion de citoyen : appartenance à une communauté humaine mais aussi la participation active à cette communauté. Il comporte un aspect de responsabilité collective car l’intérêt de la société passe au dessus de l’intérêt personnel.
- Les engagements de l’entreprise citoyenne : service de l’homme, respect de l’environnement, partenariat avec les sous-traitant et les municipalités, lutte contre l’exclusion et le retard du Tiers – Monde, actions en matières d’éducation et de formation, intégration européenne.
L’entreprise citoyenne est un acteur économique, social et responsable.
B) Les enjeux
- Obstacle à la citoyenneté :
o Mondialisation et globalisation financière : poussent les E à être + compétitive, délocalisation, restructuration, baisse des salires, substituer du capital au travail, investir su les marchés financiers.
o Création d’une société à 2 vitesses : hausse des inégalités, instabilité de l’emploi, exploitation intensive, abus des travailleur
o Indifférence face aux risques écologique : climat de la planète, énergie polluante..
- L’importance de l’image de marque :
o Les groupes de pressions dénoncent la corruption, la fraude et la destruction de l’environnement (UFC..)
o L’image de marque et la réputation sont primordiales pour les entreprisesLa notion d’entreprise citoyenne devient alors une priorité stratégique
angetdemon
New Member
de rien il m'en reste 1 à faire. Bonne revision!! (désolée pour la longeur!!)
Calimero_A
New Member
merci pour ces fiches qui m'aide beaucoup 
Ben non puisqu'il y a une épreuve à part de management des entreprises... et que l'économie d'entreprise n'est plus enseignée depuis l'année denrière (pour les actuels deuxième année)donc une épreuve d'économie droit de 3 heures avec l'ancien programme d'économie générale et de droit (c'est la dernière session de ce programme) et une épreuve de management de 3 heures sur le programme de management de sentreprises enseigné depuis l'année dernièreelle06 link=topic=97084.msg1179370#msg1179370 date=1265978583 a dit:
Ca peut vous intéresser
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comment faire des fiches en economie et droit ?
- Commencé par pookie
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