besoin d'aide pour exposé: l'internationnalisation des entreprises françaises

[ludi34]

bonsoir, j'ai pour le mois prochain un exposé à faire sur ce thème et je suis donc à la recherche d'informations sur ce sujet. si vous connaissez des sites interessants sur ce sujet, n'hésitez pas.... merci

 

[imported_Perlette]

déjà, défini le mot internationnalisation ensuite, tu peux prendre l'exemple d'une ou plusieurs entreprises françaises

 

[missrnbdu84]

Ici cela te parle de l'internationalisation des PME c'est trés long 75 pages :shock: mais il y a beaucoup d'infos
http://europa.eu.int/comm/enterpris...ysis/doc/smes_observatory_2003_report4_fr.pdf

 

[marie cecile33]

si tu veux, j'ai eu un sujet de disserte en eco d entr sur la stratégie d'internationalisation est elle la seule stratégie envisageable pour les entreprises.

Ca t'intéresse?

marie cécile

 

[ludi34]

oui cela m"interesse beaucoup, ton sujet m'aiderai beaucoup à mieux cerner mon sujet... merci à tous pour votre aide..

 

[marge]

bonsoir, j'ai pour le mois prochain un exposé à faire sur ce thème et je suis donc à la recherche d'informations sur ce sujet. si vous connaissez des sites interessants sur ce sujet, n'hésitez pas.... merci

Salut des articles, rubriques provenant du site "les échos". Je te fais un copier coller car c'est article qui sont accessibles en payant. Je te laisse faire le tri dans ces articles, j'espère que ca t'aidera quand même.

:arrow: Internationalisation : trois choix fondamentaux


Selon l'entreprise et son secteur, toute analyse traditionnelle de l'attrait d'un pays doit être pondérée à l'aide de critères culturel, administratif, géographique et économique, ce qui risque de peser dans le processus de décision (PEDRO PARADA)

L'internationalisation est un relais de croissance de plus en plus recherché par les entreprises européennes, qu'elles soient grandes, moyennes ou petites. Dans un tel contexte, il est capital d'analyser en détail les questions les plus importantes liées à l'internationalisation de l'entreprise. Celles-ci peuvent se diviser en trois grands volets. Où s'internationaliser ? Comment s'internationaliser ? A quoi s'attendre après ?

Au plan géographique, il faut évaluer deux points déterminants : le potentiel de marché actuel et futur, et la distance au sens le plus large, c'est-à-dire à la fois les distances géographique, économique, culturelle et administrative. En ce qui concerne les moyens de l'internationalisation, il existe plusieurs options, depuis l'exportation (indirecte ou directe) jusqu'à l'acquisition d'entreprises implantées localement. Avec des solutions intermédiaires, basées sur la coopération et les alliances avec d'autres sociétés. Le choix dépend en fait des conditions et des opportunités propres à chaque cas, aussi les entreprises combinent-elles souvent différentes stratégies de pénétration.

Au bout du compte, il y a des avantages concurrentiels ou issus d'un partenariat dont on ne peut disposer que si l'on travaille à échelle mondiale. Mais avant de pouvoir en profiter, il faut prendre des décisions dans trois domaines : la répartition des activités internationales, le transfert de compétences et les mécanismes de coordination mondiale.

Où s'internationaliser ?
On considère généralement que le choix du marché consiste à analyser un portefeuille de pays et, plus précisément, à identifier leur attrait relatif. Globalement, un pays est considéré comme plus attrayant que les autres s'il présente un potentiel et si ses conditions internes permettent d'y réaliser des bénéfices. Un pays affichant une stratégie « transparente », se traduisant par des politiques soutenues et cohérentes, apparaît comme plus attractif encore. Une telle analyse permet de départager deux marchés.Ainsi, si l'on prend comme exemple le Chili et l'Argentine, le Chili peut sembler d'emblée plus attrayant pour les investissements du fait de sa politique économique considérée comme plus orthodoxe, soutenue et cohérente, alors que l'Argentine souffre de l'instabilité de sa politique économique, matérialisée par la grande dévaluation de 2002 et par ses conséquences.Cependant, si l'on fonde l'étude sur les ressources, le résultat peut varier. Car nous avons d'un côté le Chili, célèbre pour la rareté de ses ressources naturelles (hormis le cuivre et d'autres minerais) ou pour son désert d'Atacama, l'un des sites les plus inhospitaliers de la planète, et de l'autre l'Argentine, réputée pour l'abondance de ses richesses et ses réserves de pétrole. Sous cet angle, l'Argentine paraît plus attirante.

Si l'on ne s'attache qu'à la taille du marché, l'attrait relatif peut encore varier. Une entreprise de grande consommation comme Carrefour lorgnera plus facilement vers l'Argentine, qui compte près de 40 millions d'habitants (contre 15 millions au Chili), avec un revenu par habitant supérieur de près de 60 % à celui de son voisin occidental. Ainsi, dans l'absolu, le marché de consommateurs individuels pondéré par le revenu est quatre fois plus gros en Argentine qu'au Chili. Mais si l'on se tient à une telle logique, l'Argentine et le Chili ne peuvent lutter face à des pays comme la Chine, l'Inde ou le Brésil, qui comptent plus de 1.200, 900 et 180 millions d'habitants, respectivement, et dont la proportion de revenus annuels inférieurs à 5.000 euros peut laisser entrevoir des perspectives de croissance exponentielle. Le but ultime de ces analyses de portefeuille de pays reste d'identifier le potentiel de marché du pays et son potentiel de génération et d'appropriation de bénéfices. Le professeur Pankaj Ghemawat fait remarquer que les entreprises ont souvent une perception exagérée de leur capacité à récolter des bénéfices. Il démontre qu'il existe une certaine « distance » entre les pays, définissant quatre critères (économique, géographique, administratif et culturel), chacun devenant prépondérant selon le secteur d'activité.

La distance la plus évidente dans l'analyse des possibilités d'internationalisation est économique. Lorsqu'un laboratoire pharmaceutique décide de s'internationaliser, il peut évaluer la taille des marchés par le nombre de personnes. Dans ce cas, la Chine et l'Inde apparaissent comme les marchés les plus engageants. Cependant, en termes de dépenses de produits

pharmaceutiques, la Chine, dont la population est cinq fois celle des Etats-Unis, consomme douze fois moins de médicaments (vingt fois moins pour l'Inde).

La distance géographique fait, elle aussi, partie des critères d'analyse d'un marché. Elle inclut non seulement les kilomètres séparant les deux pays, mais aussi les distances entre deux points du même pays, l'accès à la mer ou la topographie. La proximité géographique reste un élément important dans les processus d'internationalisation, régulièrement mis en avant dans les réflexions sur l'internationalisation.

La distance administrative est plus difficile à appréhender que les distances économique et géographique. Elle englobe notamment les associations historiques et politiques partagées par différents pays. Ainsi, Ghemawat montre que le commerce bilatéral est en moyenne neuf fois plus important lorsque les deux parties ont des liens de type colonisateur-colonisé.

La distance culturelle fait partie des obstacles fréquemment sous-estimés dans les processus d'internationalisation. Elle traduit la façon dont les personnes, les entreprises et les institutions interagissent, et de ce fait, elle inclut les différences en termes de croyances religieuses, races, normes sociales, langues, etc. Au début des années 1990, Danone a acheté une entreprise de biscuiterie en Russie. Les deux premières années avaient été très compliquées, essentiellement parce que les dirigeants locaux de l'époque ne savaient pas comment procéder dans une économie de marché.

En tout état de cause, selon l'entreprise et son secteur, toute analyse traditionnelle de l'attrait d'un pays doit être pondérée à l'aide des critères mentionnés (culturels, administratifs, géographiques et économiques), ce qui risque de peser dans le processus de décision. En définitive, le choix des marchés prioritaires pour l'internationalisation nécessite une mise en balance de deux éléments : le potentiel de marché et la distance (graphique 1), le marché le plus attrayant étant celui présentant le potentiel de marché le plus élevé et la distance la plus réduite.


Comment s'internationaliser ?
Le graphique 2 propose un résumé des différents moyens de pénétrer les marchés internationaux. Il existe une autre manière d'entrer dans un pays, en cherchant à acquérir ou à contrôler une entreprise. Cette méthode présente un avantage certain : elle donne la possibilité d'approfondir sa connaissance de l'entreprise et du marché avant d'y injecter plus de ressources. Entre les participations majoritaire et minoritaire, il y a l'étape intermédiaire du joint-venture. Cette solution permet de participer au processus de décision pour en améliorer la qualité, en sacrifiant une partie du contrôle.

Certaines entreprises misent sur des acquisitions majoritaires ou à 100 %, ou sur des fusions, comme par exemple AXA, petite mutuelle fondée en 1817 et devenue le plus grand assureur du monde en 2000 grâce à un processus d'expansion basé sur des acquisitions.

Enfin, une troisième alternative : l'apprentissage. Le principe : comme l'entreprise ne dispose pas des ressources et du savoir-faire nécessaires, elle noue des accords avec d'autres entreprises. Exemple : Iberia qui s'est engagé dans l'alliance Oneworld, emmenée par American Airlines et British Airways. Dans ce secteur si concurrentiel de l'aérien, ce rapprochement stratégique était une question de survie, du fait des alliances conclues par d'autres grandes entreprises européennes, et notamment Air France, associé à Delta. Un besoin qui ira s'amplifiant dans les prochaines années pour contrer les processus de fusion en Europe, entre Air France et KLM par exemple.

Il peut également exister des accords plus restreints, comme celui entre les Galeries Lafayette et El Corte Inglés, son « homologue » espagnol, selon lequel les cartes de chaque entreprise sont acceptées dans les magasins de l'autre.

A quoi s'attendre après ?
Par internationalisation, on entend processus de développement vers des marchés internationaux. Mais quand on parle de gestion mondiale, cela peut impliquer réduction de la taille de l'entreprise, pour optimiser les opérations internationales, avec notamment l'abandon d'un pays ou d'une région à plusieurs niveaux de la chaîne de valeur. Si la priorité de l'internationalisation c'est la croissance, celle de la mondialisation c'est surtout l'optimisation.

Selon Anil Gupta et Vijay Govindarajan, les entreprises mondiales doivent travailler en trois dimensions. Elles doivent d'abord structurer leurs activités internationales, puis transférer les compétences et les capacités entre les différents sites et, enfin, coordonner l'ensemble des activités mondiales (graphique 3).

Pour structurer les activités internationales, on a le choix entre divers modèles. Le modèle d'exportation est incarné par Inditex (marques Zara, Máximo Tutti, entre autres), une entreprise qui concentre la majorité de sa production sur le territoire espagnol, mais qui exporte dans de nombreux pays. L'un de ses concurrents, Mango, a opté pour un modèle de mondialisation par phases : plus de 75 % de sa production sont sous-traités à des entreprises asiatiques ou nord-africaines, mais toute la distribution passe obligatoirement par le centre logistique, situé près de Barcelone.

En ce qui concerne les compétences ou les savoir-faire dans un contexte international, Bartlett et Ghoshal ont suggéré qu'une entreprise mondiale doit équilibrer ses objectifs d'efficacité, de compétitivité et de sensibilité. Pour ce faire, elle doit être capable de transférer, si besoin est, des compétences ou des savoir-faire (marché, gestion...) d'un site vers un autre. Le cas de HP-Barcelone prouve que ce processus peut marcher si l'on transfère par exemple des dirigeants. En fin de compte, la gestion mondiale pose un défi de coordination considérable. Dans ce contexte, la structure comme les mécanismes jouent un rôle fondamental.


:arrow: Les distributeurs à la conquête de nouveaux marchés


La saturation des marchés intérieurs, l'apparition de nouveaux débouchés et l'uniformisation des goûts ont contribué à accélérer l'internationalisation de la distribution.

Dans le monde l'uniformisation des goûts et des aspirations des consommateurs est à l'origine d'une internationalisation rapide de la distribution. Il n'en a pas toujours été ainsi. Jusqu'au milieu des années 70, les distributeurs n'ont fait que quelques timides tentatives pour s'étendre au-delà de leurs frontières, tentatives qui se sont d'ailleurs souvent soldées par des échecs.

C'est au cours des années 80 que la distribution européenne s'est véritablement développée. Durant cette période, les entreprises ont opté pour une méthode comparable à celle du saut de puce, en franchissant la frontière qui les séparait du pays voisin. Ce sont les distributeurs d'articles vestimentaires qui ont ouvert la voie. Certains - notamment Benetton, Laura Ashley et, dans une moindre mesure, Stefanel - ont cherché à s'implanter dans le monde entier, au lieu de limiter leurs ambitions au pays voisin.

Pendant la seconde moitié de la décennie, l'expansion a été dominée par les grandes entreprises de distribution alimentaire. Les grandes chaînes d'hypermarchés françaises (Auchan, Carrefour, Promodès) se sont lancées à l'assaut des marchés portugais et espagnol, alors que les chaînes allemandes de magasins discount (Aldi, Lidl & Schwarz) entamaient leur progression à l'Ouest.

La tactique du « saut de puce », choisie au cours des années 80, s'est généralisée durant la décennie suivante. Le nombre d'implantations dans des pays frontaliers réalisé en Europe a quasi doublé par rapport aux années 80, en dépit de la récession qui a frappé le continent au milieu des années 90. En matière d'expansion dans les pays voisins, l'exemple le plus spectaculaire nous vient des entreprises allemandes (Metro, Rewe et Tengelmann pour ne citer qu'elles), qui se sont installées en République tchèque, en Hongrie et en Pologne. Ces sociétés, pour la plupart spécialisées dans l'alimentaire, se sont alliées à d'anciennes coopératives socialistes en formant des joint-ventures.

Durant cette même période, les entreprises se sont lancées à la conquête de marchés plus lointains. Trois géants de la distribution alimentaire en Europe - Tengelmann (Allemagne), Ahold (Pays-Bas) et Delhaize Le Lion (Belgique) - réalisent aujourd'hui un chiffre d'affaires et des bénéfices plus importants à l'étranger que sur leur marché intérieur. Tous trois sont solidement implantés aux Etats-Unis, ont créé des chaînes en Europe centrale et s'apprêtent à pénétrer sur les marchés d'Extrême-Orient.

Tesco et Sainsbury sont les deux seuls distributeurs alimentaires britanniques qui proposent une ligne complète de produits d'épicerie à l'étranger. Tesco, qui est sorti de France en 1997, opère actuellement en Irlande, en République tchèque, en Hongrie, en Pologne, en Slovaquie et en Thaïlande, Sainsbury s'étant pour sa part concentré sur l'Irlande et les Etats-Unis. Les distributeurs seront de plus en plus nombreux à se considérer comme des acteurs internationaux. Certains opteront pour une stratégie soigneusement étudiée, destinée à donner un rayonnement mondial à leur marque.

Les entreprises qui opèrent dans des secteurs plus diversifiés détermineront, en revanche, leur stratégie en fonction de leurs ventes.

En Grande-Bretagne, le meilleur exemple de stratégie fondée sur la marque est sans doute fourni par The Body Shop. En ce qui concerne la stratégie axée sur les ventes, la démarche la plus représentative est celle de Kingfisher. Marks & Spencer a su conjuguer les deux stratégies, semble-t-il : si l'entreprise renforce sa marque dans l'ensemble de l'Europe, au Moyen-Orient et en Extrême-Orient, elle s'efforce dans le même temps d'accroître son chiffre d'affaires en achetant des chaînes de magasins d'alimentation et de confection aux Etats-Unis. Marks & Spencer est l'un des rares distributeurs, parmi ceux qui souhaitent acquérir une envergure internationale, à mettre en oeuvre les quatre principales méthodes d'implantation sur les marchés : acquisitions et joint-ventures (Espagne), croissance organique (France) et franchisage (Extrême-Orient).

Quatre grandes catégories

Les distributeurs qui cherchent à se donner une stature mondiale se subdivisent en quatre grandes catégories :

* Les chaînes françaises et les géants allemands et néerlandais de la distribution alimentaire. Carrefour opère à l'heure actuelle dans une vingtaine de pays, dont le Brésil, la Corée, le Portugal et Taiwan. Promodès est implanté dans une dizaine de pays, tout comme Auchan. Metro, la plus importante des entreprises européennes, est présent dans 17 pays, et Ahold intervient dans 12 pays.

* Les mastodontes de la distribution, qui proviennent essentiellement (mais pas exclusivement) des Etats-Unis. Les leaders sont Ikea (Suède) et Toys'R'Us, qui opèrent respectivements dans une trentaine de pays. Wal-Mart détient des magasins dans l'ensemble du continent américain, en Chine et en Indonésie. La société a récemment racheté Wertkauf, une chaîne d'hypermarchés allemande.

* Les entreprises qui se positionnent sur un créneau spécialisé, particulièrement importantes en Grande-Bretagne. The Body Shop opère dans 46 pays, Tie Rack dans 30, et HMV dans 9. Si la plupart de ces sociétés se sont développées rapidement grâce à un système de franchise, HMV a néanmoins opté pour la solution de la croissance « organique » et s'est efforcé de dominer totalement un nouveau marché, à l'instar des géants américains de la profession.

* Les spécialistes du prêt-à-porter de luxe et des produits griffés, originaires pour la plupart des Etats-Unis ou des pays d'Europe occidentale. Ces grands noms ont le plus souvent opté pour une politique internationale, en implantant des points de vente dans les grands magasins ou dans les hôtels de certaines capitales.

Cependant, au cours des dernières années, Donna Karan, Ralph Lauren et d'autres sociétés ont ouvert dans différentes capitales des magasins qui servent de vitrine à la marque.

Un grand nombre de distributeurs internationaux continueront d'opérer essentiellement à l'échelle régionale au XXIe siècle. Certaines entreprises comme GB Inno (Belgique) fonderont leur stratégie de développement sur la diversification, afin de s'assurer une position dominante dans une région. Les chaînes « symboles » (magasins d'alimentation franchisés qui se regroupent pour renforcer leur pouvoir de négociation comme Spar) s'internationaliseront en nouant des alliances. Enfin, à l'instar de Zara, la chaîne de magasins de prêt-à-porter espagnole, d'autres sociétés continueront de s'étendre en s'installant dans les pays frontaliers.

Ici aussi, on distingue quatre grands groupes :
* Les spécialistes du prix réduit, comme Aldi, Lidl & Schwarz (Allemagne) et Netto (Danemark). Les trois discounters, installés dans des locaux dont les équipements sont réduits au strict minimum, ont une stratégie de développement très agressive.

* Les chaînes de supermarchés, telles que Tesco (Grande-Bretagne), Edeka (Allemagne) et Julius Meinl (Autriche). Selon toute probabilité, ces sociétés limiteront leur expansion à l'Europe centrale. Il est intéressant de remarquer qu'il n'existe pas de chaîne de supermarchés de dimension internationale aux Etats-Unis, à l'exception de Wal-Mart et de Safeway (présent au Canada et au Mexique).

* Les magasins de proximité travaillant sous une même enseigne (essentiellement les chaînes « symboles » en Europe et les franchises en Amérique du Nord et en Extrême-Orient). Ces détaillants opèrent le plus souvent dans des magasins traditionnels de petites dimensions. Néanmoins, on assiste aujourd'hui à l'apparition de chaînes de « magasins de proximité modernes ». En Grande-Bretagne, ce nouveau concept est à l'origine de la croissance rapide de certains spécialistes de l'alimentation : Tesco, qui gère les magasins Express et Metro, Safeway, qui travaille avec les stations-service BP, et enfin Alldays, une nouvelle société de franchisage, qui a ouvert quatre magasins par semaine en 1997.

* Les sociétés de vente par correspondance. Elles se subdivisent en deux catégories : les distributeurs traditionnels allemands comme Otto Versand et Quelle, qui proposent des catalogues volumineux, et les distributeurs spécialisés comme L. L. Bean et Racing Green. *

ROSS DAVIES enseigne au Templeton College, dirige l'Oxford Institute of Retail Management et est maître assistant dans plusieurs écoles de management. Ses recherches portent sur l'évolution de la distribution, sur la réglementation de cette activité dans plusieurs pays et sur son internationalisation.


Je te laisse faire le tri. Si ca t'intéresse j'ai d'autres rubriques et articles sur l'internationalisation mais je ne les mets pas là, tu me donneras ton adresse e mail car sinon je pense que l'on me dira que mon message est trop long (et je les comprend)
Désolé aux Modos si vous avez trouvé ce message trop long