Voici un article sur l'externalisation qui pourra t'aider dans la partie "sous traitance à l'externalisation"
Quand à la suite, j'ai le livre de septembre mais faut que je cherche l'article.
Et il faut que je révise aussi car j'ai bts blanc la semaine prochaine.
Donc si (on sait jamais) ta la page de l'article dis le moi. Sinon je te tiens au courant dès que je peux (car j'ai mes révisions quand même) mais lis cet article il est pas mal:
:arrow: Penser clairement l'externalisation
De plus en plus d'entreprises décident d'externaliser des activités. Mais rares sont celles qui ont une méthode et une politique bien définies pour prendre de telles mesures.
Nous gardons les compétences fondamentales en interne et nous externalisons les activités non fondamentales. » Voici l'explication la plus souvent donnée pour justifier une décision d'« outsourcing ». Mais qu'est-ce qu'une activité « fondamentale » ou « non fondamentale » ? Réponse classique : « Eh bien, cela dépend de la façon dont nous définissons notre activité. » Ou encore : « Evidemment, si nous prévoyons de continuer cette activité en interne, il faut que ce soit une compétence fondamentale. »
Les discussions suscitées par cette question sont très subjectives et constituent, la plupart du temps, une perte de temps et d'énergie. C'est d'ailleurs souvent la mauvaise question à poser au moment de prendre une décision d'externalisation. La distinction entre compétence fondamentale et compétence non fondamentale est une simplification excessive de la réalité de l'entreprise et risque de déboucher sur des décisions regrettables.
Dilemmes des entreprises
On constate que les entreprises ont toujours plus recours à l'externalisation. Dans certaines des business units de DuPont, les activités outsourcées représentent jusqu'à 10 % du chiffre d'affaires. La priorité donnée désormais à l'augmentation de la valeur pour les actionnaires et à la concentration sur les métiers de base pousse les entreprises à constamment évaluer les possibilités d'externalisation. Une étude réalisée pendant l'été 1996 auprès de grandes entreprises européennes par l'IMD et le consultant A. T. Kearney montrait que 52 % d'entre elles pensaient augmenter leur niveau d'externalisation.
Mais, dans le même temps, et faute de politique appropriée, les entreprises sont désemparées quand vient le moment d'évaluer et de mettre ces décisions en oeuvre.
De surcroît, il peut arriver qu'une activité externalisée dans un centre de profit soit considérée comme « fondamentale » dans un autre. La maintenance des usines en est un bon exemple. Les dirigeants risquent d'en tirer la conclusion que certaines de leurs unités vont dans la mauvaise direction. Il paraît en effet étrange que des business units similaires aient des compétences différentes.
Au niveau de leur centre de profit, les managers sont placés dans l'obligation d'optimiser l'utilisation de leurs ressources et s'interrogent constamment sur la nécessité d'externaliser. De plus, il est peu motivant, pour le personnel, d'être considéré comme « non fondamental ». Enfin, si on suit la règle du « fondamental dedans et non fondamental dehors », on finit soit par externaliser ce qui semble être un nombre excessif d'activités, soit par déboucher sur une définition tortueuse de ces activités fondamentales. Quelque chose du genre : « Nous poursuivons en interne les activités nécessaires pour développer, fabriquer et vendre des produits pour l'application X quand cela est rentable, si le capital nécessaire est disponible ou s'il n'existe pas de fournisseurs adéquats sur le marché. »
Comme nous l'avons déjà dit, prétendre répartir les compétences entre « fondamentales » et « non fondamentales », c'est simplifier à outrance l'entreprise. Nous ne remettons pas pour autant en question le concept des compétences fondamentales popularisé par C. K. Prahalad et Gary Hamel. Il peut en effet être utile pour définir la stratégie de l'entreprise. Prahalad et Hamel affirment, par exemple, que la compétence fondamentale de Honda est la production de moteurs à explosion parce qu'il s'agit du dénominateur commun au large éventail des produits Honda : voitures, motos, tondeuses à gazon, générateurs, moteurs de hors-bord, chasse-neige et motoculteurs.
Le concept peut aussi aider une organisation à se focaliser sur les actions stratégiques à entreprendre pour préserver sa compétence fondamentale.
Nous souhaitons souligner, avant tout, que les activités non essentielles ne doivent pas être externalisées systématiquement. Ainsi, Honda doit avoir des activités autres que la production de moteurs ; cela recouvre par exemple la gestion de la marque, le marketing, la conception de nouveaux véhicules, la fabrication de composants et la gestion des fournisseurs. Un autre exemple plus convaincant encore est celui du pilote de Formule 1 Michael Schumacher. Sa compétence fondamentale est de conduire très vite, mais il tire aussi des revenus substantiels de ses contrats publicitaires. Bien évidemment, la publicité est, dans son cas, une activité ou une compétence non fondamentale, mais il serait absurde pour lui d'y renoncer ou de l'externaliser.
Les bonnes raisons
Si l'argument « fondamental ou non fondamental » n'est pas suffisant, sur quelles bases faut-il prendre la décision d'externaliser ? Passons en revue les raisons qui poussent les entreprises à externaliser :
* Pénurie de capital. En externalisant, l'entreprise diminue le volume de capital requis.
* Carence en savoir-faire. Elle est souvent liée à la difficulté de développer assez rapidement des compétences indispensables en interne.
* Flexibilité. La nécessité de réagir rapidement ou de produire en petites séries est si courante que certaines entreprises se spécialisent dans le lancement de produits ou dans la montée en puissance d'une production.
* Utilisation des actifs ou capacité de production disponible. Un certain nombre d'entreprises de la chimie exigent une utilisation minimale des actifs avant d'autoriser un investissement. Si ce minimum n'est pas atteint, on choisit souvent d'externaliser la production.
* Economies d'échelle. Hewlett-Packard produisait ses propres cartes à circuit imprimé pour PC jusqu'à l'apparition de spécialistes fabriquant ces composants pour un grand nombre d'entreprises et réalisant ainsi de substantielles économies d'échelle.
* Emergence d'un marché fournisseur efficace. Beaucoup d'entreprises entretenaient dans le passé leur propre parc de transport pour la livraison de leurs clients. Aujourd'hui, de plus en plus ont recours à l'externalisation parce que des sociétés de transport efficaces sont apparues sur le marché.
* Focalisation des ressources. Cela s'applique tout particulièrement aux ressources managériales.
* Investissement à haut risque. Les entreprises adoptent parfois une attitude très prudente et externalisent la production liée au lancement de produits novateurs dont l'impact sur le marché est incertain.
Si les éléments énoncés ci-dessus sont autant de raisons pour choisir d'externaliser, cette décision peut cependant avoir ses revers :
* Perte de savoir-faire. Dans les années 80, un grand nombre d'entreprises américaines ont suivi une politique d'externalisation tous azimuts en faisant appel à des fabricants asiatiques, afin de diminuer leurs coûts de production. Or ces mêmes fabricants sont devenus, par la suite, leurs concurrents les plus coriaces.
* Coûts de transaction. Le temps et les ressources nécessaires à la gestion de l'externalisation et à la clarification des contrats et des attentes de chacun peuvent être excessifs. C'est le cas d'un grand nombre d'accords d'externalisation dans l'informatique, où il s'est révélé extrêmement difficile de concilier les objectifs de l'entreprise et de son fournisseur.
Les situations d'externalisation conjuguent souvent plusieurs de ces avantages et de ces risques. Alors, comment décider ce qu'il faut ou non externaliser ? Et puisque l'externalisation peut prendre tant de formes diverses, quel est le type d'externalisation le plus approprié pour une activité donnée ?
Deux schémas
Il est difficile de rassembler dans un seul schéma tous les paramètres à prendre en compte pour une telle décision. Cependant, nous avons mis au point deux modèles qui se sont révélés utiles pour la compréhension et la clarification de ces décisions. Le premier permet de mieux comprendre la situation actuelle, et le deuxième facilite la préparation de l'externalisation.
Nous avons affiné la classification des compétences, en particulier des compétences dites non fondamentales, afin de mieux comprendre leur rôle dans l'entreprise (voir figure 1). Dans ce modèle, nous répartissons les compétences en cinq catégories :
* Compétences spécifiques. Une compétence spécifique est la compétence la plus importante d'une organisation : par exemple, les moteurs à explosion pour Honda ou la capacité de conduire très vite pour Michael Schumacher.
* Compétences fondamentales. Ce sont les activités nécessaires au fonctionnement d'une organisation. Il peut s'agir pour un fournisseur du secteur de l'automobile de la qualité de ses processus de gestion, certifiés ISO 9000 et exigés par certains de ses clients.
* Compétences « ricochet ». Ce sont les compétences qui permettent à une entreprise d'engranger des profits dans une activité annexe, grâce à sa compétence spécifique. Les activités publicitaires de Michael Schumacher constituent une retombée de ses qualités de pilote.
* Compétences de protection. Elles sont liées aux activités qui peuvent sérieusement mettre en cause la réussite de l'ensemble de l'organisation si elles ne sont pas gérées de manière adéquate.
* Compétences parasites. On devrait même parler d'incompétences parasites. Il s'agit d'activités réalisées en interne et qui gaspillent des ressources organisationnelles. Elles sont souvent l'héritage de décisions ou de situations antérieures.
Ce modèle doit être compris comme un modèle dynamique dans lequel les activités changent de catégorie au fil du temps. Il est courant de voir une activité essentielle devenir parasite, à la suite de l'émergence d'un marché fournisseur. Ainsi, quand elles se sont installées en Chine, les entreprises occidentales ont, pour beaucoup, été forcées d'internaliser un grand nombre d'activités, faute de fournisseurs fiables. Il s'agissait alors de compétences essentielles. Mais, avec l'apparition de fournisseurs sérieux, la plupart des entreprises ont très vite externalisé ces activités.
Ce modèle permet d'analyser ce qui doit être externalisé et de déterminer la manière de s'y prendre : bien évidemment, les compétences parasites doivent être externalisées, sans considérations particulières, si ce n'est de trouver les meilleurs prestataires possibles. Les compétences essentielles et les compétences de protection, quant à elles, peuvent être externalisées s'il est possible de garantir la pérennité du service et un niveau de risque minimal. La relation d'externalisation doit reposer sur une base solide de confiance et de compréhension mutuelles. Enfin, les compétences « ricochet » peuvent également être externalisées, à condition que l'entreprise engrange bien les bénéfices dérivés de ses compétences spécifiques.
Le schéma présenté à la figure 1 permet d'apprécier l'effet des différentes activités sur la spécificité d'une entreprise. Le deuxième modèle, présenté à la figure 2, traite avant tout de l'efficacité des activités en interne et de la nécessité d'éviter l'externalisation d'un problème : cela déboucherait inévitablement sur une relation d'externalisation problématique.
Les paramètres de la figure 2 sont, d'une part, les risques associés à l'activité - dont le risque de perte de savoir-faire, l'impossibilité de continuer à opérer sur un marché, etc. - et, d'autre part, l'efficacité de l'activité réalisée en interne comparée à l'efficacité de cette même activité assurée par un prestataire extérieur. A chaque quadrant correspond une action logique : si l'efficacité est élevée, il est logique de garder l'activité en interne, en supposant que l'entreprise puisse maintenir le même niveau d'efficacité dans l'avenir. Une compétence spécifique peut faire face à un haut niveau de risque. Si on choisit de l'internaliser, cela signifie que l'on cherche à mieux la protéger, en maintenant un niveau de contrôle plus poussé.
Si une activité présente un faible niveau de risque et d'efficacité, la solution logique est souvent l'externalisation.
Le cas de figure le plus délicat est celui qui conjugue une efficacité faible et des risques élevés. Dans ces conditions, le management doit remodeler l'activité afin de la rendre plus efficace ou de faire baisser le niveau de risque. Une fois l'activité sortie de ce quadrant, on pourra envisager une externalisation.
Des initiatives complexes
Rares sont les entreprises à avoir une méthode ou une politique bien définies pour prendre de telles décisions. Or les décisions d'externalisation ont des implications sociales fortes et sont souvent rejetées par les salariés. Elle peuvent aussi offenser les cadres qui ont été associés, au cours de leur carrière, à une activité que l'on décide de ne plus garder en interne.
En outre, les entreprises constatent souvent que le simple fait d'évaluer une possibilité d'externalisation peut entraîner une amélioration des performances en interne de l'activité visée. En effet, une activité qui n'est pas considérée comme essentielle par les dirigeants aura souvent reçu un niveau d'attention insuffisant et sera, en conséquence, devenue inefficace. En étudiant la possibilité d'une externalisation, on est forcé de redéfinir le besoin que l'on a de cette activité, ce qui focalise sur elle le reste de l'organisation et élimine souvent un grand nombre de tâches inutiles.
Enfin, il faut remarquer que les décisions d'externalisation sont parfois prises sans étude appropriée de la disponibilité des fournisseurs et des détails du contrat d'approvisionnement. La direction décide, et l'exécution est déléguée au reste de l'organisation. Cela peut contraindre à une réévaluation de la décision au milieu de son exécution ou déboucher sur une totale incompréhension, par le reste de l'organisation, des objectifs de l'opération.
J'espère que d'autres pourront t'aider aussi
