Avis sur ma fiche de management

sego94

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Bonjour,

Je viens de terminer ma fiche de révision sur le management,​
J'aimerai avoir votre avis, si l'essentiel (important) y est, s'il n'y a pas d'incohérence..Merci :biggrin:​
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L’entreprise ne doit pas se limiter à un petit nombre de compétences, elle doit se construire un avantage concurrentiel. Gains de productivité : produire plus avec les mêmes ressources. L’entreprise a pour fonction principale de produire des biens ou services destinés à être vendus sur un marché.

Entrepreneur selon Schumpeter
Shumpeter
: 1883-1950
Economiste libéral né en Autriche. Théoricien de l’innovation et de l’esprit d’entreprise.
L’entrepreneur joue un rôle central dans le système capitaliste.
Il a des motivations individuelles de réussite. L’entrepreneur recherche des opportunités, innove et prend des risques.

A mettre dans le diagnostic externe
-Pestel : l'analyse de l'environnement et la connaissance du marché
-5 forces concurrentielles de Porter

A mettre dans le diagnostic interne
- Analyse fonctionnel
- Analyse chaîne de valeur (Porter)
- Matrices Evaluer les moyens humains, matériels et financiers de l’entreprise.
 

sego94

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Domaines d’activités Stratégiques (DAS)
Ensemble d’activités et compétences pour lesquelles il est possible d’accorder ou retirer des ressources dont la combinaison constitue des facteurs clés de succès. Exemple : produit électronique, loisirs, confort

Méthode analyse de Pestel
P : Politique E : Economique S : Social T : Technologique E : Environnement L : Légal
L’entreprise doit être attentive à leurs évolutions.

Les modalités de développement

La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son chiffre d'affaires.

La croissance des entreprises peut s'effectuer selon deux modalités, par la croissance interne lorsque l'entreprise développe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.
La croissance interne s'obtient par le développement des capacités propres de production de l'entreprise. La croissance interne est très souvent autofinancée.
La croissance externe se réalise par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.

L’internationalisation : Une stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché national. Recherche d'un marché potentiel plus vaste. Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre plus faibles. Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change. L'entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques. Cadres légaux différents. Coûts d'apprentissage. Instabilité des taux de change. Risques politiques, économiques et financiers.
 

sego94

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Les stratégies

Stratégies concurrentielles / de domaine de Porter
Porter distingue 3 stratégies génériques : domination par les coûts, différenciation, focalisation.

La stratégie de domination par les coûts : l’avantage concurrentiel porte essentiellement sur les coûts. L’entreprise est dotée d’une organisation telle que peut proposer à ses clients des prix plus bas que ses concurrents.

La stratégie de différenciation : l’avantage concurrentiel porte sur un élément distinctif de la concurrence afin de ne pas l’affronter de manière directe. La différenciation peut porter sur le produit, les services liés aux produits, la marque, la technologie liée aux produits. Elle est liée à la qualité de la prestation offerte aux clients.

La stratégie de focalisation : l’entreprise combine une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation sur un segment de marché de petite taille, appelé niche. S’utilise pour construire une différentiation.

Stratégies globales
Stratégie de spécialisation : la stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine d'activité afin d'en avoir la maîtrise, de profiter de l'effet d'expérience et de compétences spécifiques et complémentaires.

Stratégie de diversification : La stratégie de diversification consiste pour l’entreprise à changer de produit, de marché et/ou de technologie. La diversification s’inscrit dans une logique de développement. C’est un processus de croissance.

Stratégie d’intégration C'est un regroupement d'entreprises qui fait perdre l'autonomie juridique à l'une d'entre elles, voire provoque sa disparition. Les stratégies d'intégration entraînent en général la disparition de certaines entreprises ou encore leur prise de contrôle financier.

Stratégie d’externalisation : Qu'est-ce qu'une stratégie d'externalisation ?
Externaliser pour avoir les services de spécialistes: confier à des entreprises plus spécialisées certaines de leurs activités non essentielles pour la compétitivité. Ces entreprises conserveront plus ou moins leur autonomie juridique cependant la dépendance peut être très forte. (Surtout les entreprises de petite taille) Externaliser pour se recentrer sur son métier de base et rester rentable pour mettre en place des actions communes (groupement d'achats, par exemple), partager des frais (au niveau de la recherche et développement par exemple), mettre en place une activité nouvelle qui serait trop importante pour une seule entreprise, se spécialiser (une entreprise qui sous-traite la maintenance du parc informatique par exemple)
 

sego94

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Les 5 forces concurrentielles de Porter
5 forces peuvent modifier le jeu concurrentiel (c'est-à-dire l’intensité de la rivalité entre les concurrents) et influencer les facteurs clés de succès des activités :

-L'évolution du pouvoir de négociation des clients et distributeurs : La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier.[size=11pt]Plus la part que représente un Client dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d'autant plus si de son côté le Client dispose d'un nombre important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important de l'intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de Clients.[/size]

- L'évolution du pouvoir de négociation des fournisseurs : La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.

- La menace d'entrants potentiels : La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des acteurs dans le secteur.

- La menace de produits ou services de substitution : Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.

- L'évolution de l'environnement politique et légal : Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais [/size]
 

sego94

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Les structures

Les structures de base
La structure simple et fonctionnelle
La direction de l’entreprise est au coeur de l’organisation. Faible spécialisation du travail, peu de niveau hiérarchique. Ce sont de petites entreprises. Lorsqu’elles croient, organisation en fonction. Plus de flexibilité, plus de motivation.
Le chef d’entreprise à toutes les responsabilités Les règles de travail sont simples

La structure divisionnelle
Entreprise organisée autour de filiale spécialisée. Découpage en divisions décentralisation des décisions La direction générale fixe les objectifs globaux.
Risque de dispersion des ressources Risque de conflits entre les divisions Manque de cohérence globale

La structure matricielle
Ce sont souvent des multinationales Chaque spécialisation à sa propre structure. Adapté aux structures multiples et complexes. Pose des problèmes de coordination et de définition des rôles.

Les structures de Burns / Stalker

Structure mécaniste : Centralisation du pouvoir, structure formalisée, environnement stable, les évolutions sont prévisibles. Forte spécialisation du travail.

Structure organique : Décentralisation des décisions, souplesse des responsabilités, objectifs sont importants, environnement est instable. Peu de coordination.
 

sego94

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L’organisation structurelle selon Mintzberg

L’organisation entrepreneuriale L’entreprise est de petite taille. L’entrepreneur (sommet stratégique) y joue un rôle privilégié. La structure est simple et informelle ce qui lui offre une bonne capacité d’adaptation. Exemple : PME-PMI.

L’organisation mécanique Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle se caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées. Ces procédures sont élaborées par des experts et spécialistes. C’est pourquoi les fonctions de support et la technostructure y ont une place prépondérante. Exemple : entreprise de production de masse, administrations publiques.

L’organisation professionnelle L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la fonction support est très développée. Exemple : les entreprises de service

L’organisation divisionnalisée L’entreprise atteint une grande taille et divise sa structure en fonction des marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Chaque division dispose d’une certaine autonomie et se compose d’une mini structure classique. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des résultats obtenus. Exemple : une entreprise multinationale.

L’organisation innovatrice L’environnement est complexe et dynamique. La structure met en avant l’innovation grâce aux experts de la technostructure et la fonction support. L’autonomie est forte et la qualification est élevée. Exemple : université, laboratoire de recherche.

L’organisation missionnaire La structure est très informelle et son fonctionnement repose sur des croyances, une culture, une idéologie commune. Exemple : un monastère.

L’organisation politique Il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun tente d’imposer son point de vue en usant du pouvoir dont il dispose. Tantôt les membres de l’organisation s’opposent, tantôt ils coexistent. Les décisions prises sont les résultats de ces jeux politiques. Exemple : l’assemblée nationale.
 

sego94

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La typologie de Likert
4 styles de Direction
Le manager autoritaire : il gère par la crainte et la peur « j’ai dit, vous faites »
Le manager paternaliste : il se rapproche du premier mais il met en place des récompenses (prime pour le bon rendement..) relations directes, franches, arbitraire.
Le manager consultatif : il recherche un très grand consensus et va mettre en place une délégation des choses. Le dirigeant consulte ses employés. La communication va donc dans les deux sens.
Le manager participatif : management non directif et il met en place un système de motivation et d’intéressement des salariés. Les individus participent aux décisions par groupe.

La chaine de valeur de Porter
La chaîne de la valeur regroupe les différentes activités principales et de soutien qui sont à l’origine de la création de valeurs pour le client.

Les activités principales Ce sont celles qu’implique la création matérielle et la vente du produit, son transport ainsi que le SAV (service après vente).

Les activités de soutien Ce sont les approvisionnements, le développement technologique, ainsi que la gestion des ressources humaines.

La chaîne de la valeur permet de mettre en évidence l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Aujourd’hui, toutes les entreprises doivent garder les activités à forte teneur en valeur, et par contre, externaliser (sous traiter) les activités qui n’ont que peu voire pas de valeur.
 

sego94

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Les ressources humaines Savoir : les connaissances
Savoir-faire : capacité à mettre en application les connaissances
savoir-être : aptitude à évoluer dans un contexte de travail.

-Evaluation quantitative : effectif
-Evaluation qualitative : connaissances, compétences.

Formation : obligation légale de l’entreprise.
 

lorette974

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Salut,
Pour les diagnostics Stratégiques :
SWOT ou FFOM = Forces , Faiblesses, Oppotunités, MenacesSWOT permet de prendre en compte dans la stratégie, les facteurs internes et externes en maximisant les potentiels de forces et opportunités et en minimisant les faiblesses et les menaces pour obtenir les actions à mener.
Les Critères de performances :Quantitatif : CA, résultat, parts de marché, margeQualitatif : notoriété, qualités des produitsEfficacité : Atteindre des objectifs fixé ; Augmentation du CAEfficience : Moyen utilisés pour devenir performant
La définition du Tableau de Bord, très important a connaître :D
L'analyse des ressources de l'entreprises :- Tangibles et intangibles
à connaître
 

sego94

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Merci pour ces informations supplémentaires.

Qu'est ce qu'un tableau de bord ? Je nai jamais vu cela ? C'est dans quel chapitre ?

Sinon sais tu, dans les stratégies globales, laquelle est la 4eme, externalisation ou internationalisation ? Je me mélange les deux.

Merci
 

lorette974

New Member
Mon professeur nous a donner un Cas Elisa ou l'on devais représenter un tableau de bord pour chaque responsable de magasin.

La définition du tableau de bord : C'est un document récapitulatif des critères retenus par l'entreprise et qui permet de juger l'efficacité et l'efficience du management. Il est informatisé et s'établit d'année en année. Il fait partie du management stratégique. Grâce a ce tableau ont doit développer sur une stratégie à long terme.

Cette définition je l'ai faite avec mes mots pour bien retenir :D
 

sego94

New Member
Merci beaucoup,
Je n'ai vu aucun cas (mis à part les sujets zeros) !
Je vais me renseigner un peu plus dessus :biggrin:
 

lorette974

New Member
Pour les stratégies globales j'ai :
- La spécialisation- la diversification ( conglomérale et concentrique )- Intégration verticale ( internaliser des activités au sein de l'entreprise)- Externalisation
 

Clarisse01

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sego94 link=topic=106174.msg1202682#msg1202682 date=1272736791 a dit:
Qu'est ce qu'un tableau de bord ? Je nai jamais vu cela ? C'est dans quel chapitre ?
Chapitre V concernant la performance, cours de première année.

Tableau de bord

La mesure de la performance d'une entreprise peut aussi se réaliser en fonction de ses finalités sociales (RSE). Dans ce cadre, on prend en considération la réalisation d'objectifs en termes de respect de l'environnement, de développement du capital humain, de prise en compte du développement durable.

Kaplan et Norton ont ainsi proposé un tableau de bord prospectif (ou tableau de bord équilibré) qui comporte quatre axes :
-Axe financier : Qu'attendent de nous nos actionnaires ?
-Axe clients : Comment pouvons-nous satisfaire nos clients ?
-Axe processus internes : Quels processus clés pouvons-nous maîtriser ?
-Axe apprentissage et croissance : Comment développer notre capacité à nous améliorer ?

En résumé, les liens entre finalités, objectifs, moyens et indicateurs de performance peuvent être résumés de la façon suivante.
Voir pièce jointe

Dans tous les cas, les indicateurs peuvent être quantitatifs CA, bénéfice, production stockée,...) ou qualitatifs (satisfaction des clients, qualité des produits et des services, climat social).Toute mesure des performances permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux. La mise en évidence d'écarts significatifs doit conduire à la prise de décisions correctives.
 

Pièces jointes

  • Tableau de bord_Management.doc
    29.5 KB · Affichages: 35
  • Tableau de bord_Management.doc
    29.5 KB · Affichages: 31

sego94

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nonotorflydu43 link=topic=106174.msg1202875#msg1202875 date=1272808685 a dit:
Il me semble que c'est "L’organisation divisionnelle" et pas divisionnaire :smile:

Où as tu vu l'organisation divisionnaire ?
 

kokoriko35

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En tout cas bravo et merci car ta fiche est vraiment (pour moi) bien faite !
J'ai juste une petite question !
Tu évoques l'évalution des moyens humains, mais je ne vois pas les matrices pour évaluer les moyens matériels et financiers !
Si tu peux juste les rajouter pour voir ce serait super gentil ^^ !

Merci !
 

moi-du-13

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AAAH ça sent les réviiiisiiiiions ! lol

Dites moi peut être que vous pourrez m'aider, je passe le BTS communication des entreprises dans quelques jours et j'ai toujours pas compris ce qu'on peut avoir au bts en éco droit management lol

droit : analyse darrêt ou cas pratique ou dissert
éco : question avec docs ou dissert
management : question avec docs

C'est ça ou pas !?

Merci bon courage à tous
 

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