Comment réviser le management?

xcalyxx

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#22
Re : Comment réviser le management?

" celui de deuxième année comment mettre en oeuvre la stratégie" ... bonjour je suis rentrée directement en 2eme année après avoir raté cet examen en 2009.. j'ai pas saisie la 2eme partie de votre explication...
La finalité comme à expliqué moime c'est la raison d'être d'une entreprise c'est l'orientation générale de la stratégie.
Alors que l'objectif c'est différent pourquoi car on peut avoir des objectifs à court , moyen, long terme.
Un objectif à court terme c'est un objectif de moins de deux ans.
Un objectif à moyen terme c'est un objectif compris entre deux et cinq ans.
Un objectif à long terme c'est un objectif de plus de cinq ans.
 
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xcalyxx

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#23
Re : Comment réviser le management?

La finalité comme à expliqué moime c'est la raison d'être d'une entreprise c'est l'orientation générale de la stratégie.
Alors que l'objectif c'est différent pourquoi car on peut avoir des objectifs à court , moyen, long terme.
Un objectif à court terme c'est un objectif de moins de deux ans.
Un objectif à moyen terme c'est un objectif compris entre deux et cinq ans.
Un objectif à long terme c'est un objectif de plus de cinq ans.


Les objectifs sont fixés en fonction des types de décisions à prendre.

Il existe trois types de décisions.

Les décisions stratégiques qui sont prisent généralement par le dirigeant de l'entreprise car ce sont des décisions difficilement révocables et qui engagent l'entreprise sur du long terme.

Par exemple le changement de la dénomination sociale de l'entreprise.
Ici l'objectif sera plutôt un objectif sur le long terme (+ de 5 ans).


Les décisions tactiques qui sont prisent généralement par les cadres de l'entreprise car ce sont des décisions prise avec la collaboration de la direction et qui engagent l'entreprise sur du moyen terme.

Par exemple le développement d'un nouveau produit grâce au site de recherche et développement.
Ici l'objectif sera plutôt un objectif sur le moyen terme (entre 2 et 5ans).


Les décisions opérationnelles qui sont prisent généralement par les salariés on parle aussi d'exécutants car ce sont des décisions très répétitives qui engagent l'entreprise sur du court terme.

Par exemple le travail à la chaine.
Ici, l'objectif sera plutôt un objectif sur le court terme ( moins de 2 ans).
 
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xcalyxx

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#24
Re : Comment réviser le management?

bonsoir tout le monde et merci d'accorder de votre temps pour nous répondre,
j'ai un peu mieux compris la répartition du programme sur les 2ans en relisant tout ça, mais la partie du devoir avec laquelle j'ai du mal c'est analyser les problemes de management et trouver des solutions...
Bonsoir chers tous,


J'espère que cette petite fiche méthodologique pourra vous aidez un peu en management c'est la base.



PRÉPARER l’Épreuve DE MANAGEMENT

1/ L'analyse du contexte de management.

Cette analyse permet de situer l'organisation dans son environnement son fonctionnement et son évolution.

- Caractériser une organisation.


Il faut dire dans le cas étudié si il s'agit d'une entreprise privée ou publique.
Artisanale, familiale, managériale, industrielle ou de service.
Si il s'agit d'une association à but non lucratif, un syndicat, ou une organisation non-gouvernementale ( ONG).
Si il s'agit d'une organisation publique telle que l’Etat, une collectivité territoriale ou un organisme paritaire.
Ensuite il faut déterminer la taille, le statut juridique, le métier, le secteur d'activité, le champ d'action, la nationalité de l'organisation.

- Décrire l'environnement d'une organisation.


Ici il faut déterminer la nature de l'environnement.
S'agit t-il du micro environnement? L'environnement le plus spécifique ?
ou du macro-environnement ? l'environnement le plus général?

- Présenter les finalités et les objectifs recherchés par l'organisation.


Il faut déterminer l'objectif général à savoir la finalité de l'organisation c'est à dire la finalité liée au métier ou à la mission de l'organisation.
Ensuite il faut dire si les différents objectifs poursuivis par l'organisation sont lucratifs ou non. C'est à dire si les objectifs sont de faire du profit ou non.
Puis il faut déterminer la nature des objectifs.
Si ce sont des objectifs économiques ou sociaux.
Si ce sont des objectifs à caractère stratégiques, tactiques, ou opérationnels.
Ils sont stratégiques quand ils sont décidés par les dirigeants de l'organisation.
Ils sont tactiques quand ils sont décidés par des niveaux intermédiaires à savoir les cadres.
Ils sont opérationnels quand ils sont décidés par des niveaux inférieurs à savoir les salariés ou exécutants.
Si ce sont des objectifs quantitatifs ou qualitatifs.
Ils sont quantitatifs quand ils sont facilement mesurables.
Ils sont qualitatifs quand ils sont difficilement mesurables.
Si ce sont des objectifs à court moyen ou long terme.

- Caractériser les ressources utilisées pour atteindre les objectifs de l'organisation.


Il faut déterminer la nature des ressources mobilisées.
S'agit t-il de ressources humaines? c'est à dire l'ensemble des salariés qui sont mobilisés pour la réalisation des objectifs grâce à leurs savoir-faire et compétences dans l'organisation.
S'agit -il de ressources matérielles? c'est à dire du patrimoine matériel et immatériel qui sont mobilisés pour la réalisation d'un résultat dans l'organisation.
S'agit-il de ressources financières ? c'est à dire l'ensemble de financement privés ou publiques.

- Décrire les modes et fonctionnement d'une organisation.


Il faut déterminer les formes d'organisation de travail (les formes ou modèles de division et de répartition du travail).
Ainsi que le style de direction.
Ces styles de direction sont étroitement liés à la personnalité du décideur et les caractéristiques de son organisation il en existe trois.
Le décideur autoritaire- exploiteur, le décideur autoritaire-paternaliste, le décideur consultatif ou participatif.

2/ La mise situation du problème de management.

Cette analyse permet d'identifier le problème de management d'en montrer les enjeux et de déterminer les différentes causes.

- Repérer et décrire le problème dans son contexte.


Ici il faut trouver le dysfonctionnement qui altère l'organisation dans sa totalité ou partiellement dans son contexte.

Puis il, faut présenter les acteurs internes et externes qui sont impliqués dans ce dysfonctionnement.
Ensuite il faut déterminer si il s'agit d'un problème de fixation et planification des objectifs de la stratégie ou de moyens.
Un problème lié à l'organisation ou au fonctionnement de la production, à la répartition du travail ou bien à la coordination des tâches.
Un problème lié au style de direction, l'animation, la direction.
Un problème lié au contrôle de l'organisation.

- Montrer les conséquences et les enjeux d'un dysfonctionnement pour les acteurs impliqués.


Ici il faut évaluer les enjeux du problème et l'impact qu'il aura sur l'organisation et ses acteurs.
Ainsi que les conséquences positives ou négatives que peut avoir ce problème sur l'organisation et ses acteurs.

- Présenter les causes d'un dysfonctionnement.


Ici les causes peuvent être liées soit à la fixation des objectifs ou de la stratégie soit à un problème d'organisation et de répartition du travail soit un problème d'animation ou de mobilisation des individus soit un problème lié au contrôles des objectifs et des résultats.
Dans le premier cas il est judicieux d'analyser les objectifs fixés, d'analyser l'environnement puis d'analyser la stratégie mise en œuvre.
Dans le second cas, il est judicieux d'analyser les ressources, puis d'analyser le système d'information.
Dans le troisième cas, il est judicieux d'analyser le système de décision en terme de centralisation ou décentralisation. D'analyser les rapports au pouvoir.
Puis d'analyser les compétences en terme de savoir faire motivation rémunération formation.
Dans le quatrième cas, il faut analyser les résultats atteints et analyser l'adéquation des résultats et des moyens on parle aussi d'efficience.

3/ L'analyse d'une décision de management.

Cette analyse permet de choisir la solution la plus adaptée à la situation.
On doit être en mesure de présenter le ou les solutions possible(s) ainsi que leurs conséquences.
Puis de mesurer de façon critique la solution choisit en montrant ses limites.

Voilà ^^
 
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xcalyxx

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#25
Re : Comment réviser le management?

Bonsoir à toutes et à tous,


J'avais envie de vous faire partager deux courtes synthèses sur le diagnostic stratégique des organisations.
Je vais aborder le diagnostic interne puis le diagnostic externe.
Je reste à votre disposition si vous avez besoin de plus d'informations.
 

xcalyxx

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#26
Re : Comment réviser le management?

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE

I LES RESSOURCES INTERNES DE L'ORGANISATION.


Un diagnostic interne effectuer au plan global et pour chaque DAS (domaines d'activités stratégiques) débute par une analyse des ressources de l'organisation.
Cette analyse permet de déterminer les forces et les faiblesses de l'organisation et de mieux apprécier sa situation concurrentielle.
Les ressources de l'organisation peuvent etre de deux types :
- les ressources tangibles.
- les ressources intangibles.

A) LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES TANGIBLES.



Une ressource tangible est une ressource qui a une existence physique et qui est pérenne.
Le diagnostic de ces ressources tangibles concerne :
- les ressources physiques que l'on appelle matérielles ou techniques.
- les ressources financières.

1) LES RESSOURCES PHYSIQUES.



Elles sont liées à la capacité de production de l'organisation et elles influencent le positionnement concurrentiel de l'organisation en terme de coût et de qualité.
Ces ressources physiques concernent notamment leurs équipements, leurs caractéristiques, leurs tailles, leur flexibilité (réactivité), leur implantation.
Ex : La Poste possède les ressources physiques suivantes 17000 points de ventes localisés sur tout le territoire en zone urbaine et rurale.


2) LES RESSOURCES FINANCIÈRES.



Ces ressources se composent de tous les moyens de financements de l'organisation à court moyen et long terme.
On y retrouve notamment la capacité d'autofinancement, son endettement, son résultat d'exploitation, son résultat net, le ratio-endettement sur capitaux propres.

B) LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES INTANGIBLES.


Une ressource est dite intangible quand elle n'a pas d'existence physique et lorsqu'elle se renouvelle en permanence.

Le diagnostic de ces ressources intangibles concerne :
- les ressources humaines.
- les ressources technologique.
- les ressources marketing.
- les ressources immatérielles.

1) LES RESSOURCES HUMAINES.


Il s'agit de ressources non tangibles car elles désignent la main-d’œuvre et non l'individu au regard de cette main-d'oeuvre, on prend en compte le savoir-faire, les qualifications du personnel, sa flexibilité, sa motivation et son innovation.
Dans certaines organisations, il faut effectuer un diagnostic précis de ces ressources humaines.

2) LES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES.


Ces ressources technologiques portent sur plusieurs éléments c'est à dire la recherche et développement mais également les innovations, les brevets et les droits de propriété intellectuels.
Les entreprises ciblent ces ressources technologiques pour deux raisons :
- les ressources permettent de mieux répondre aux besoins du client.
- ces ressources peuvent être exclusives c'est à dire difficilement immitables par les concurrents et elles peuvent être valorisées par el marché c'est à dire par le client.

3) LES RESSOURCES MARKETING.


.Ces ressources marketing sont appelées également des ressources commerciales.
Elles s'appuient sur les éléments suivants :
- sur une forte communication 20 millions d'euros d'investissements en publicité par exemple.
- sur les lieux de ventes.
- sur la politique de prix.

4) LES RESSOURCES IMMATÉRIELLES.


Ces ressources immatérielles visent les éléments non-palpables suivants : la marque, la notoriété, le logo, l'image.
Une organisation s'appuie sur ces ressources immatérielles car elles sont considérées comme une ressource stratégique à l'origine d'un avantage concurrentiel.
De même ces ressources peuvent assurer à leurs détenteurs une position dominante sur un marché.
Ex : nutella.

C) A QUELLES CONDITIONS LES RESSOURCES D'UNE ORGANISATION CONSTITUENT-ELLES UNE FORCE OU UNE FAIBLESSE?


Une ressource tangible ou intangible constitua une force pour l'organisation si elle regroupe les deux conditions suivantes :
- elles doivent être valorisées par le marché c'est à dire que ces ressources doivent être capable de créer la différence au yeux du client par rapport à celle du concurrent.
- ces ressources doivent être difficilement imitables par la concurrence.
Si ces deux conditions sont réunies, la ressource va procurer à son organisation un avantage concurrentiel.


II LES COMPÉTENCES DE L'ORGANISATION.


Si les ressources d'une organisation sont importantes, la manière dont elle les utilisent importe également.
En effet, une organisation peut avoir les plus importantes ressources sans savoir correctement les utiliser dès lors, l'analyse des compétences est essentielle dans un diagnostic interne.

A) LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES : QUE RECOUVRENT-ELLES?


1) DISTINCTION RESSOURCES ET COMPÉTENCES.



Les ressources désignent les éléments tangibles ou intangibles utilisées par une organisation afin de d'atteindre son ou ses objectifs.
La compétence, désigne ce que sait faire une organisation dans le cadre d'un ou de plusieurs domaines d'activités stratégiques (DAS).

2) DISTINCTION ENTRE COMPÉTENCES ET COMPÉTENCES FONDAMENTALES.



Une compétence fondamentale s'appelle une compétence clé ce qui signifie que l'organisation qui la détient est la seule ou l'une des rares à pouvoir l'exercer dans un secteur d'activité.
Une compétence sera reconnu comme fondamentale si elle respecte les 3 critères suivants :
- être utilisable dans différentes activités.
- être valoriser par le marché c'est à dire important aux yeux des clients.
- être exclusive c'est à dire difficilement imitable par les concurrents.
La détermination d'une compétence fondamentale est essentielle pour l'organisation pour deux raisons :
- elle permettra de savoir si l'organisation est détentrice d'un avantage concurrentiel.
- la compétence fondamentale sert de base à la définition d'une stratégie.


3) L'ORIGINE DES COMPÉTENCES FONDAMENTALES POUR L'ORGANISATION : LEUR CRÉATION ET MISE EN ŒUVRE.



La création d'une compétence fondamentale ne provient pas uniquement de ressource ou d'investissements importants mais bien plus de la capacité de l'organisation à savoir utiliser ses compétences dans le cadre de ses activités.

B) POURQUOI IDENTIFIER LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES POUR UNE ORGANISATION?


L'identification des compétences fondamentales permet :
- de s'inscrire sur le long terme.
- d'éviter leur perte.
- de développer de nouvelles activités.
Et donc de définir une stratégie adaptée et de connaitre l'origine de ses avantages concurrentiels.

1) S'INSCRIRE SUR LE LONG TERME.


Dans une optique de long terme l'organisation est comparée à un arbre de compétences dont les racines sont constituées par les compétences fondamentales.
En effet, ces compétences fondamentales vont permettre de nourrir l'arbre de la soutenir et de le stabiliser à long terme.
Ces compétences fondamentales sont à l'origine de la compétitivité de l'organisation car c'est sur celles-ci que l'organisation va s'appuyer pour définir sa stratégie.
Il est donc important de les identifier pour assurer leur pérennité.

2) ÉVITER LEUR PERTE.


Il est nécessaire pour l'organisation d'identifier ses compétences fondamentales pour éviter leur perte et notamment celle d'un ou plusieurs avantages concurrentiels.

3) DÉVELOPPER DE NOUVELLES ACTIVITÉS.



La préservation et la gestion de compétences fondamentales sont des éléments esentiels pour définir une stratégie adaptée.
Ainsi, une organisation peut utiliser une ou plusieurs de ses compétences fondamentales pour se lancer dans de nouvelles activités.
Elle peut également s'appuyer sur ses compétences fondamentales pour engager des partenariats avec d'autres organisations.
 
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xcalyxx

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#27
Re : Comment réviser le management?

Le diagnostic stratégique externe.


Le diagnostic stratégique interne met en évidence les forces et les faiblesses d'une organisation en terme de ressources et compétences.
Ce diagnostic interne doit être complété par une analyse externe.
Cette dernière permet d'étudier les facteurs qui dans l'environnement de l'organisation sont porteurs d'opportunités et de menaces.
Ces facteurs sont liés à l'intensité de la concurrence , au pouvoir des clients et des fournisseurs, aux actions des acteurs environnementaux et enfin à l'évolution de la législation.


I) LES MENACES ET LES OPPORTUNITÉS LIÉES A LA CONCURRENCE.


Il existe 3 types de concurrence :
- la concurrence directe.
- la concurrence indirecte.
- la concurrence potentielle.
L'étude de la concurrence permet d'identifier les risques et les opportunités auxquels l'organisation doit faire face.
De plus , il lui faudra également tenir compte de ses propres forces et faiblesses pour définir sa stratégie.

A) L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE DIRECTE.


Chaque organisation doit évaluer l'intensité de la concurrence notamment celle qui est directe. Les concurrents directs sont ceux qui sont déjà présent sur le marché qui fournissent des biens ou des services faiblement différenciés.
Ex : Les opérateurs téléphoniques et internet.

B) L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE INDIRECTE.


Pour analyser la concurrence indirecte, il faut étudier le degré de substitution entre les produits offerts par les organisations présentes sur un marché et les produits qui remplissent la même fonction mais qui sont offerts par des d'autres organisations.
Par exemple, la concurrence entre d'une part Air France et d'autre part la SNCF illustre cette notion de substitution pour un même trajet et en fonction des critères de prix, de temps, les clients pourront choisir soit le TGV soit l'avion.

C) L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE POTENTIELLE.



Il s'agit ici d'analyser les risques d'entrée de nouveaux concurrents sur un marché.
En effet, ces nouveaux entrants cherchent à conquérir des parts de marché.
Les risques de la concurrence potentielle doivent être évalués en tenant compte des barrières à l'entrée sur un marché : il s'agit d'obstacles de tout type qui peuvent empêcher un nouvel entrant de pénétrer un marché.
Par exemple, des coûts de recherche et développement élevés des procédures de mises sur le marché.

II) LES MENACES ET LES OPPORTUNITÉS LIÉES AUX CLIENTS ET AUX FOURNISSEURS.


Dans son environnement spécifique (micro environnement) l'organisation doit évaluer l'intensité du pouvoir qu'elle peut exercer sur ses clients et sur ses fournisseurs.
En effet, ces derniers peuvent la contraindre dans ses choix stratégiques.

A) LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS.



Ici, la notion de clients doit être entendu largement car le client désigne à la fois les distributeurs et les consommateurs finaux.
Ces derniers peuvent menacés ou non l'activité de l'organisation, l'intensité du pouvoir des clients dépendra des éléments suivants :
- du nombre de clients car plus ils sont concentrés et plus ils disposent d'un fort pouvoir de négociation à l'égard des fournisseurs .
Ex : contraintes exercées sur les agriculteurs par les distributeurs.
- ce pouvoir dépend également du volume de leur achats aux fournisseurs.
- ce pouvoir dépend également de la dispersion des fournisseurs car plus les fournisseurs seront nombreux et éparpillés, et plus leur pouvoir de négociation des clients est également lié au fait qu'il existe d'autres sources approvisionnement pour les distributeurs et notamment à l'étranger.


B) LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS.


La notion de fournisseurs doit également être entendu de manière large car il peut s'agir d'un fournisseur de matières premières, de produits semi-finis, de ressources financières.
Ces fournisseurs ont également un pouvoir de négociation à l'égard des clients et l'intensité de ce pouvoir de négociation dépend des éléments suivants :
- du fait que les fournisseurs soient très concentrés car cela renforce leur pouvoir à l'égard des clients notamment si ces clients sont très dispersés.
- ce pouvoir dépend également du fait que les produits finis par les fournisseurs sont difficilement substituables.
Ce pouvoir dépend également de la forte image et de la forte notoriété que peuvent se donner les fournisseurs à l'égard des clients.


III) L'INFLUENCE DES ACTEURS ENVIRONNEMENTAUX SUR LA STRATÉGIE.


Certains acteurs environnementaux peuvent influencer la stratégie des organisations.
Parmi ces acteurs, on peut citer les associations de défense des consommateurs , les ONG, et les associations écologiques.
Ces acteurs environnementaux peuvent exercer des contraintes sur les choix stratégiques des organisations.
Ex : L'action de Green Peace à l'encontre de l'activité de Total. Face à ces contraintes les organisations sont souvent conduites à prendre des décisions pour y faire face.
Ex : Le choix des distributeurs de cesser de distribuer des sachets plastiques.


IV) L'IMPACT DE LA LÉGISLATION ET DE SON ÉVOLUTION SUR LA STRATÉGIE.



Les organisations lorsqu'elles mènent un diagnostic stratégique externe doivent s'intéresser à une composante particulière de leur environnement : il s'agit de la composante légale ou juridique.
Celle-ci est représentée par toutes les lois et les réglementations et la jurisprudence mise en œuvre par l’État pour encadrer l'activité des organisations.
Cet environnement légal n'est pas figé car il évolue en permanence.
Ces évolutions peuvent avoir des conséquences sur les décisions stratégiques des organisations.
 
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#28
Re : Comment réviser le management?

ne pas oublier les outils du diagnostic stratégiques et de citer les auteurs, le modèle qui intégre les forces faiblesses , menaces opportunités c'est le modèles LCAG (intiales des auteurs) , il y a la méthode pestel (diagnostic externe) il y a les forces conccurentielles de porter (à citer) il y a la chaine de valeur (de porter encore...) pour le diagnostic des compétences il ne faut pas oublier les auters (edith penrose...)
 

xcalyxx

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#29
Re : Comment réviser le management?

ne pas oublier les outils du diagnostic stratégiques et de citer les auteurs, le modèle qui intégre les forces faiblesses , menaces opportunités c'est le modèles LCAG (intiales des auteurs) , il y a la méthode pestel (diagnostic externe) il y a les forces conccurentielles de porter (à citer) il y a la chaine de valeur (de porter encore...) pour le diagnostic des compétences il ne faut pas oublier les auters (edith penrose...)
Bonsoir à tous,

Effectivement j'ai oublié les idées de Porter avec la chaine de valeur et ses 5 forces concurrentielles.
La chaine de valeur a été proposé et soutenue par Porter.
La chaine de valeur représente un outil d'analyse des activités principales clés d'une organisation c'est à dire des activités qui ont un énorme impact en terme financier et en terme de qualité. Cet impact peut être important car il peut procurer à l'organisation un ou des avantage(s) concurrentiel(s).
Selon Porter, la compétitivité entre les concurrents résulte de 5 forces :
- la concurrence entre les entreprises.
- la menace de nouveaux intervenants sur le marché on parle aussi de concurrence potentielle.
- la menace de produits et de services substituables (innovation)
- le pouvoir de négociation des fournisseurs.
- le pouvoir de négociation des clients.

L'analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) en anglais et en francais qui donne (forces faiblesses, opportunités, menaces) de l'environnement.
c'est donc l'analyse de l'environnement en terme de menaces et d'opportunités et l'analyse de l'entreprise en terme de forces et faiblesses.
Comme l'a indiqué moime, il y a le modèle qui intègre les forces et les faiblesses de l'organisation , et les opportunités et menaces de l'environnement.
C'est le modèle LCAG élaboré par auteurs à Harvard à savoir M. Learned, Christensen, Andreus et Guth.

Pour le diagnostic externe, il y a l'analyse de l'environnement avec le modèle PESTEL.
Ce sont les différentes composantes de l'environnement externe à savoir (politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légal) qu'on détermine et pour chaque composantes on établit les opportunités et les menaces de l'environnement.

PS : Moime n'hésitez pas à me corriger si je fais des erreurs ça fait longtemps que je ne pratique plus le management j'ai seulement des restes de connaissances et de notions.
 
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#31
Salut !

Premièrement, mon principal conseil sera : NE RÉVISE PAS DANS LES LIVRES ! (j'ai fait une vidéo à ce sujet:
)
En effet, il va falloir que tu révises les deux années complète du programme de management, sans compter les autres matières.
A noter que le management est la matière ou il y a le plus de choses à apprendre.

Pour ce qui est de la méthodologie, on ne répond pas de la même manière à une question de management, ou pour avoir vu des correcteurs en action, ils ne recherchent pas les belles syntaxes etc mais surtout la présence de mots clés, qu'à une question de droit, ou la on recherchera plus l'aspect rédactionnelle.
Jje parle de tout cela sur mon blog (lien en description), ou tu pourra également te procurer toutes les fiches de révisions de toutes les matières des deux années de cours.
Si tu as d'autres questions, n'hésites pas !
 
#32
Salut !
Effectivement, le management est la matière ou il y a le plus de choses à apprendre... en revanche, le coefficient n'est pas énorme. Reflechissez donc vraiment à ce qui vous fera vraiment gagner des points ;)
Cependant, l'épreuve de mana est enfait une suite de question portant sur une étude de cas d'entreprise. En générale, les premières questions demandent de décrire l'entreprise dans sa globalité (PESTEL, etc). Puis vient le problème de management. En t'aidant des annexes, il faut trouver le problème auquel est confronté l'entreprise, et proposé des solutions pour le résoudre.
Pour avoir un maximum de point, il ne faut pas te contenter de proposer et développer des solutions déjà dans les annexes. Tu dois en plus trouver des solutions qui viennent de toi meme !
Au niveau méthodologique, on ne te demande pas de rédiger de la même manière une réponse en droit qu'en management ! Pour avoir vu des professeurs corrigé, ce qu'ils recherchent avant tous, c'est deux choses :
  • des mots clés : tu dois prendre soin de t'exprimer avec des mots de cours adapté au contexte. Tu auras beau développer ta réponse, si l’examinateur ne voit pas les mots clés attendu, tu n'auras pas les points.
  • justification : tu dois justifier de manière systématique chacun de tes propos. Il peut même arriver que tu réponde faux à une question, mais que tu ai quand même quelque points grâce à une justification cohérente.
Si tu souhaite en savoir plus, tu peux retrouver tous les cours des deux années de BTS AM, des fiches E6, E4, powerpoint, vidéo explicative sur mon blog http://coursbtsam.fr/