Méthode kanban et abc
- Auteur de la discussion emilie84
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Outil KANBAN
I.1 DEFINITION
C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota.
Elle est fondée sur :
l’emploi optimal du personnel,
la réduction des stocks (par commande journalières),
la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante,
la qualité du personnel,
la conception des produits en vue de faciliter leur fabrication,
la gestion centralisée,
le principe " SMED " qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de production en fonction des commandes.
II. LA METHODE KANBAN
II.1 PRINCIPE
Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette nommée " kanban " (enseigne en japonais).
Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orienté vers l’écoulement d’une production stable. La production est liée à la gestion générale de l’entreprise et elle s’appuie sur les principes suivants :
le just-in-time (jute à temps),
l’équilibrage de la chaîne de production,
l’automatisation.
II.2 DOMAINE ET CONTRAINTES D’UTILISATION
La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsable et polyvalents. C’est dire que l’implantation d’un système Kanban est pour l’entreprise l’aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du " juste-à-temps " (JAT).
II.3 METHODOLOGIE
La méthodologie de mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :
--------------------------------------------------------------------------------
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus :
1. Collecter les données relatives au flux à organiser :
caractéristiques du flux;
caractéristiques du poste amont (fournisseur);
caractéristiques du poste aval (client);
caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
2. Définir les paramètres de fonctionnement :
capacité et nombre de machines par poste et/ou :
capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert);
taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge);
taille du tampon de régulation.
3. Mettre en ½uvre :
confectionner le planning d’ordonnancement;
définir le contenu des kanbans;
définir le règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
4. Affiner le planning :
régler les index en fonction de l’évolution du système;
améliorer l’écoulement du flux.
Méthode ABC
La méthode ABC tire cette dénomination de l ’expression anglo-saxonne servant à la désigner : Activity Based Costing, ce qui peut se traduire par comptabilité d ’activité. C’est une méthode de comptabilité analytique qui prolonge et complète les méthodes traditionnelles, dont elle cherche à pallier les insuffisances.
Principe de la comptabilité ABC(1)
L ’objectif est de ne décomposer les charges indirectes que dans la mesure où l ’opération leur conserve un minimum d ’homogénéité. On renonce en conséquence aux structures à base de centres de centres d ’analyse et/ou de responsabilité, pour leur préférer la notion d ’activité. L’activité. D’après Philippe Lorino(2), une activité est un ensemble de tâches élémentaires : – réalisées par une entité, – faisant appel à un savoir-faire spécifique, – homogènes du point de vue de leur comportement de coûts et de performances, – permettant de fournir un output (une pièce fraisée, une facture…), – à un client interne ou externe, – à partir d ’un panier d’inputs (travail, machines, information).Dans cette définition, le mot « entité » ne désigne pas nécessairement un poste de l ’organigramme des responsabilités de l’entreprise. Il peut s’agir d’une fraction de centre d ’analyse, du regroupement de plusieurs de telles fractions, etc. L ’important est d ’obtenir des cellules suffisamment homogènes pour que l ’application de coûts y ait un sens. La méthode consiste alors définir une « cartographie » complète des activités de l ’entreprise, afin de pouvoir répartir entre ces activités l ’ensemble des charges fixes. Arrêtée à ce stade, l ’opération permet déjà de bâtir un système efficace de contrôle. On peut aussi la poursuivre par le calcul du coût unitaire de chaque activité, en vue d ’une répartition entre les produits des ressources consommées par eux.
Mise en ½uvre de la méthodePour garder à la méthode toute sa généralité, on ne parlera pas de produits mais d ’objets de coût. On évitera de même d ’examiner les centres d ’analyse et centres de responsabilité - qui ont pourtant l ’avantage de permettre de définir des responsables - , pour ne tenir compte que des entités précédemment définies, les activités, et des ressources consommées par elles.
Le schéma général est donc le suivant :
Ressources
Activités
Objets de coût (produits, etc.)
Il faut donc commencer par dresser une liste, aussi exhaustive que possible, de toutes les activités dont la juxtaposition représente l ’entreprise dans son ensemble. On procédera ensuite à l ’allocation, entre ces activités, de toutes les ressources consommées.
Démarche générale
La méthode s’applique essentiellement à une entreprise organisée en activités. Chacune d’entre elles
étant « chaînée » à une autre, il se constitue ainsi une ou plusieurs chaînes de valeurs.
La mise en place de ce type de calculs nécessite normalement 6 étapes :
1.Identification des activités,
2.Évaluation des ressources consommées par lesdites activités,
3.Repérage et choix des inducteurs de coûts,
4.Regroupement des centres pour lesquels l’inducteur est le même,
5.Calcul du coût unitaire de l’inducteur,
6.Affectation du coût des activités aux objets de coûts
I.1 DEFINITION
C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota.
Elle est fondée sur :
l’emploi optimal du personnel,
la réduction des stocks (par commande journalières),
la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante,
la qualité du personnel,
la conception des produits en vue de faciliter leur fabrication,
la gestion centralisée,
le principe " SMED " qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de production en fonction des commandes.
II. LA METHODE KANBAN
II.1 PRINCIPE
Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette nommée " kanban " (enseigne en japonais).
Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orienté vers l’écoulement d’une production stable. La production est liée à la gestion générale de l’entreprise et elle s’appuie sur les principes suivants :
le just-in-time (jute à temps),
l’équilibrage de la chaîne de production,
l’automatisation.
II.2 DOMAINE ET CONTRAINTES D’UTILISATION
La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsable et polyvalents. C’est dire que l’implantation d’un système Kanban est pour l’entreprise l’aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du " juste-à-temps " (JAT).
II.3 METHODOLOGIE
La méthodologie de mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :
--------------------------------------------------------------------------------
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus :
1. Collecter les données relatives au flux à organiser :
caractéristiques du flux;
caractéristiques du poste amont (fournisseur);
caractéristiques du poste aval (client);
caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
2. Définir les paramètres de fonctionnement :
capacité et nombre de machines par poste et/ou :
capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert);
taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge);
taille du tampon de régulation.
3. Mettre en ½uvre :
confectionner le planning d’ordonnancement;
définir le contenu des kanbans;
définir le règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
4. Affiner le planning :
régler les index en fonction de l’évolution du système;
améliorer l’écoulement du flux.
Méthode ABC
La méthode ABC tire cette dénomination de l ’expression anglo-saxonne servant à la désigner : Activity Based Costing, ce qui peut se traduire par comptabilité d ’activité. C’est une méthode de comptabilité analytique qui prolonge et complète les méthodes traditionnelles, dont elle cherche à pallier les insuffisances.
Principe de la comptabilité ABC(1)
L ’objectif est de ne décomposer les charges indirectes que dans la mesure où l ’opération leur conserve un minimum d ’homogénéité. On renonce en conséquence aux structures à base de centres de centres d ’analyse et/ou de responsabilité, pour leur préférer la notion d ’activité. L’activité. D’après Philippe Lorino(2), une activité est un ensemble de tâches élémentaires : – réalisées par une entité, – faisant appel à un savoir-faire spécifique, – homogènes du point de vue de leur comportement de coûts et de performances, – permettant de fournir un output (une pièce fraisée, une facture…), – à un client interne ou externe, – à partir d ’un panier d’inputs (travail, machines, information).Dans cette définition, le mot « entité » ne désigne pas nécessairement un poste de l ’organigramme des responsabilités de l’entreprise. Il peut s’agir d’une fraction de centre d ’analyse, du regroupement de plusieurs de telles fractions, etc. L ’important est d ’obtenir des cellules suffisamment homogènes pour que l ’application de coûts y ait un sens. La méthode consiste alors définir une « cartographie » complète des activités de l ’entreprise, afin de pouvoir répartir entre ces activités l ’ensemble des charges fixes. Arrêtée à ce stade, l ’opération permet déjà de bâtir un système efficace de contrôle. On peut aussi la poursuivre par le calcul du coût unitaire de chaque activité, en vue d ’une répartition entre les produits des ressources consommées par eux.
Mise en ½uvre de la méthodePour garder à la méthode toute sa généralité, on ne parlera pas de produits mais d ’objets de coût. On évitera de même d ’examiner les centres d ’analyse et centres de responsabilité - qui ont pourtant l ’avantage de permettre de définir des responsables - , pour ne tenir compte que des entités précédemment définies, les activités, et des ressources consommées par elles.
Le schéma général est donc le suivant :
Ressources
Activités
Objets de coût (produits, etc.)
Il faut donc commencer par dresser une liste, aussi exhaustive que possible, de toutes les activités dont la juxtaposition représente l ’entreprise dans son ensemble. On procédera ensuite à l ’allocation, entre ces activités, de toutes les ressources consommées.
Démarche générale
La méthode s’applique essentiellement à une entreprise organisée en activités. Chacune d’entre elles
étant « chaînée » à une autre, il se constitue ainsi une ou plusieurs chaînes de valeurs.
La mise en place de ce type de calculs nécessite normalement 6 étapes :
1.Identification des activités,
2.Évaluation des ressources consommées par lesdites activités,
3.Repérage et choix des inducteurs de coûts,
4.Regroupement des centres pour lesquels l’inducteur est le même,
5.Calcul du coût unitaire de l’inducteur,
6.Affectation du coût des activités aux objets de coûts
merci de filler un coups de main